מנהיגות במציאות של מלחמה

לאחר אסון התאומים ב-11 לספטמבר 2001 ובהשראת מנהיגותו של רודי ג'וליאני במהלכו, הובן כי מצבי משבר דורשים מנהיגים. ההנחה כי בייחוד במצבים קיצוניים כאלה, המנהלים הם הכתובת הטבעית לעובדים.
בזמן משבר אנשים חווים אי ודאות, חוסר אונים, חרדה, בהלה, לחץ ובלבול. בזמן שכזה, מנהיג הוא מי שיכול להעניק לאנשים ביטחון. בימים כאלו, התפקיד של מנהל הוא להרגיע, וליצור מרחב שבו אנשים יכולים לתפקד
ולהיות יצרניים. כשהמנהלים בטוחים – העובדים בטוחים.
יותר מתמיד, ההתנהגות שלנו כמנהלים משפיעה בטווח המיידי ובטווח הרחוק:

• בטווח המיידי – ההתנהגות שלנו משפיעה מאוד על מידת התפקוד של העובדים.
• בטווח הארוך – ההתנהגות שלנו תשפיע עמוקות על רמת האמון שלהם בנו.

מנהיגות, כאמור, נבחנת בזמן משבר, בטח בעת מלחמה. היא באה לידי ביטוי ב- "being"וב-"doing" – באמפתיה וברגישות, לצד התעשתות מהירה ויצירת תכנית פעולה.
ראינו זאת ממש עכשיו בנאומו המכונן של נשיא ארה"ב ג'ו ביידן. הוא דיבר מהלב, דיבר אישית, כמעט חיבק בקולו כל אחד, ולצד זאת העביר מסרים חדים של עוצמה ונחישות ומעשים פרקטיים בשטח.
בניסיון לגבש עקרונות בסיסיים למנהיגות בזמני משבר, הגיעו חוקרים למספר יכולות עיקריות,
אשר באות לידי ביטוי באופן בולט בתקופת אסון התאומים. עקרונות שניתן להתאים וליישם גם בזמנים אלו.

חמישה כלים להגברת הביטחון בקרב האנשים

1. ניראות ונוכחות – מנהיג הנראה בשטח במצבי משבר. אחד הדברים שבלטו במיוחד בהתנהגותו של ג'וליאני במהלך אירועי ספטמבר 2001, הוא ש"ראו אותו בכל מקום", להבדיל ממנהלים שבמצבי משבר נוטים "להיעלם" ואינם עומדים אל מול עובדיהם ולקוחות הארגון.

2. שידור רוגע וחוסן במצבי לחץ – מצבי משבר הינם מצבים המלווים בלחצים ומתחים רבים.
יציבות נפשית ורגשית הינה תנאי מוקדם עבור ניהול אפקטיבי. חשוב שתהיה למנהל היכולת להישאר רגוע, יציב, וממוקד מול הצוות – זה נכון תמיד ובייחוד בתקופות של תוהו ובוהו.

על כן המשימה אולי החשובה ביותר של מנהל היא לדאוג לעצמו כדי שיוכל לדאוג לאחרים,
(ר' הרחבה בהמשך) ולעיתים הטיפול הטוב ביותר בעצמי היא להיות עסוק באחר.

3. אופטימיות חסרת-תקנה – יש משפט של הבודהה שאומר "ככה זה עכשיו", בדגש על עכשיו.
בתקופה זו צריך לייצר שיח מעורר תקווה. מנהיגים יודעים לשלב בין מסרים לכאורה סותרים, על פי "פרדוקס צ'רצ'יל"; מצד אחד, לא להשלות, יהיו "דם, יזע ודמעות" במיידי, ומאידך – להפגין ביטחון מלא ביכולת להתגבר ולהצליח בטווח הארוך.

שתף את העובדים ביוזמות ובתרומות של הארגון למאמץ המלחמתי. חדד את המשמעות של העשייה בעת הזו.  

4. להתקרב לאנשים, להנהיג מהלב – חשוב שאנשים ירגישו בטוחים במהלך המשבר ויאמינו כי טובתם וביטחונם הינם בעדיפות ראשונה ועליונה. חשוב לחזק לעובדים ולאנשים סביבנו את התחושה שהם לא שקופים, שרואים אותם – לשאול על ההתמודדות, על המשפחה, להביע עניין ולשאול איך מסתדרים. פשוט להיות רגיש, להקשיב ולנסות לראות איפה ואיך אפשר לעזור..

לשים לב אם יש לאנשים תחושת אשמה (לעיתים אנשים מרגישים אשמים למשל כי לא עושים מילואים או עובדים במרכז בזמן שקולגות במקומות אחרים). חשוב להוציא אותם משיח שיפוטי עצמי, ולהעביר מסר ברור, שכולם תורמים בעת הזו, כל אחד במקומו הוא חשוב מאוד במארג הכולל.

5. שגרות וסדר יום – סדר הוא גורם מארגן, הוא מסגרת שומרת. בתוך משבר המאופיין בכאוס, כל מעשה של סדר, כל שגרה הכי קטנה, כל תהליך מותאם מגביר עוד קצת את היציבות.

ואל תשכח את עצמך

טיפים מתוך ראיון עם פרופ' רונלד חפץ מאוניברסיטת הרווארד, בעברו מנחה קליני לפסיכיאטריה ומייסד המרכז למנהיגות באוניברסיטת הרווארד.

• תן לעצמך רשות להיות אופטימי וריאלי בעת ובעונה אחת. זה ייצור מתח בריא שישמור שהאופטימיות לא תיהפך להכחשה והריאליזם לא ייהפך למבט ציני ומריר.
• מצא מקום מקלט שאליו תוכל לצאת כדי להרהר ולקבל פרספקטיבה חדשה, מקום שיאפשר לך לחשוב. מקום שיאפשר לך אפילו להתפרק ולאסוף את עצמך מחדש.
• מצא בן ברית שתוכל לדבר אתו. גם בתוך הארגון וגם מחוצה לו – אדם שאתה מעניין אותו אישית, שהוא קודם כל לצידך, ושיודע לחזק אותך.
• היה יותר רגשי בעבודה. בתקופות כאלה המנהל האנליטי לא מתקבל יפה. הניהול צריך להיות רך יותר

על כך אמר רוני גמזו בשיחה לגביי התנהלותו בתקופת הקורונה:
"אם תשמור כל הזמן על פאסון ולא תראה את האדם שבך, אתה תאבד את האנשים.
בנקודות הקשות, אל תהיה מרוחק. אתה אדם בעל רגשות. זה לא שובר אותך, אבל גם לך קשה.
אנשים לא יכולים להזדהות עם מכונה.
ולצד זאת – בזמן משבר, אתה משדר ניצחון".