שיעור מנהיגות לנשיא

התיאטרון הארגוני – שיעורים בניהול בהצגה פרוסט/ניקסון

דמיינו לעצמכם את הסיטואציה הבאה: האיש הבכיר במדינה נאשם בשחיתות. רשויות החוק מנסות להגיע לחקר האמת, אך נהדפות ע"י המערכת המשומנת שמלווה אותו. ראש המדינה מחליט להתפטר, אך כופר בהאשמות ומתכנן את חזרתו לזירה הפוליטית. כדי להישאר בתודעה הציבורית, הוא מגיע לטלוויזיה ומפליג בהישגיו הרבים מול מנחה של תכניות אירוח. אולם תפנית מפתיעה גורמת לו להתוודות על חטאיו קבל עם ועולם ולומר: פשעתי, חטאתי, אכזבתי את האומה שלנו.

נשמע מציאותי ודמיוני כאחד? התסריט המדהים הזה התרחש לא בישראל כי אם בארה"ב. הנשיא היה ריצ'רד ניקסון, המראיין היה דייויד פרוסט, איש טלוויזיה בריטי. ניקסון התפטר עקב פרשת ווטרגייט ונתן לפרוסט את אחד הראיונות הנצפים ביותר במאה שעברה. היה זה קרב אגרוף בין שני מתגוששים, הנערך בזירה המודרנית – אולפני הטלוויזיה, אשר בסופו רק אחד יצא מנצח.

בשבוע שעבר צפיתי עם חבריי בלוטם בהצגה "פרוסט/ניקסון" של תיאטרון הקאמרי, המבוססת על אירועים מרתקים אלו. הזמנו להצגה הנהלות של חברות מובילות במשק – ולא בכדי. בדומה למיתולוגיות הספרותיות, גם כאן, בדרמה האמיתית הזו, ניתן למצוא תכנים הרלוונטיים למציאות היומיומית שלנו.

אספנו חמישה שיעורים ניהוליים וארגוניים המקופלים בתוך הדרמה הפוליטית-תקשורתית הזו:

1. "מה הוא צריך את זה?" או – המנוע הפנימי של המנהיגות – מנהלים רבים שואלים את עצמם 'למה אני צריך את זה?'. הרי האתגרים גדולים, המורכבויות מתעצמות ולעתים יש סיכונים רבים, כולל אישיים. שאלנו בפאנל בסיום ההצגה, את עודד קוטלר הבמאי, מדוע לדעתו נכנס פרוסט להרפתקה זו, שבגינה הפסיד כמעט את כל הונו. "לפרוסט הייתה לקות שיש גם לנו בתיאטרון", ענה קוטלר, "הוא סבל מחיידק הבמה. הוא פשוט לא יכול היה אחרת". מהו אותו 'חיידק' שיש למנהיגים? מהו המנוע הפנימי? אולי הדחף 'לטפס על ההר' על אף ולמרות הכל, הוא מה שמבדיל בין אלו המובילים לאלו המובלים.
2. "המעבר מאני לאנחנו" או – בניית צוות מנצח – גם ניקסון וגם פרוסט בונים צוותים.פרוסט מעז לגבש צוות של אנשים שלא חושבים כמוהו, מבקרים אותו, באים עם הלהט שלהם, לא מסכימים תמיד אחד עם השני. בשלב מסוים הוא אומר להם: "אני לא מסכים אתכם". "על מה?"הם שואלים, "על הכל" הוא משיב. זהו צוות שיש בו שונות תרבותית (אמריקאים ואנגלים) ויש בו מתחים. ייחודו של הצוות בולט עוד יותר למול הצוות של ניקסון – שעוסק בתמיכה, שמירה, הגנה ואין בו מקום לביקורת. אולם החזית האחידה הזו מתעתעת, הצוות שאין בו מרחב לחשיבה שונה, משאיר את ניקסון בסופו של יום לבד, שיכור. לפרוסט קשה יותר להוביל את הצוות, אך בסופה של הדרמה הם אלו שפותחים את בקבוקי השמפניה.למבט נוסף על האומץ לבנות צוות בסגנון פרוסט, צפו בהרצאה המרתקת של מרגרט הפרנן Dare to disagree.
3. "שהכוכבים יישארו בשמים?" או – אמנות ניהול טאלנטים – במעשה בניית הצוות חשוב לפרוסט לגייס 'כוכב'. בדומה לקבוצות ספורט, לעתים הטאלנט הוא זה שעושה את ההבדל בין קבוצה טובה לקבוצה שגם לוקחת אליפויות. פרוסט מגייס לצוות את העיתונאי והתחקירן ג'ים רסטון. רסטון מגיע לצוות עם אג'נדה מקצועית ואידאולוגית. לעתים הוא מצליח להשפיע על פרוסט ולעתים מוציא אותו מהכלים. במובן הזה, ניהול הטאלנט טומן בחובו אי נחת מובנה. לרוב, הטאלנט מודע לערכו ומשקלו הסגולי ומאתגר את המערכת והמוביל שלה. פרוסט מבין את זה ואף אומר: "לפעמים זה טוב שיש מישהו לא רגוע בסביבה". עצם הבחירה של פרוסט להכניס כוכב שכזה לצוות, היא אקט מנהיגותי. היכולת שלו להכיל את הטאלנט ולאפשר לו לבטא את עצמו, משתלמים בסופו של דבר, והוא קוטף את הפרי ברגע הנכון – כאשר רסטון מוצא עבור פרוסט את הקלטות המפלילות את ניקסון.
4. "לצאת מתוך הבור" או – מנהיגות בזמן משבר – משבר הוא אירוע שיש בו איום (לעתים קיומי) על הארגון, ופרוסט חווה עם צוותו לא מעט משברים. כשהתכנון מתרסק, כשנראה שידו של ניקסון על העליונה, כאשר הקרב נראה אבוד, מאבד הצוות של פרוסט את האמון ותחושת הביטחון. החרדה והספקנות ממיסות את האנרגיה והלהט. ברגעים כאלו האנשים מחפשים מנהיג. זהו רגע האמת של פרוסט. הוא פונה לצוות ואומר: "אם יש מישהו שחושב שהפרויקט הזה עומד להיכשל, שיעזוב – עכשיו". אף אחד לא עוזב. נדמה כי אין כאן מוזיקה דומיננטית של כעס, כי אם לחן של נחישות, אמונה ודבקות במטרה. זהו הדלק הנדרש לארגון כדי להמשיך ולתפקד. כמעט נדמה שפרוסט הכיר אימרתו השנונה של צ'רצ'יל (והיש מומחה טוב ממנו למנהיגות בתקופת משבר?) ש"הצלחה היא היכולת לעבור מכישלון אחד למשנהו, מבלי לאבד את ההתלהבות".הצלחה היא חיפוש דרך. הכישלונות בדרך אליה הם למידה מתמשכת. רק פרדיגמה כזו מאפשרת לראות במשבר גם הזדמנות, ולמצוא ב"עָז" גם את "המתוק".
5. "מהי התשובה לחטא ההיבריס?" או – שיעור בענווה – כמו בדרמות היווניות, לעתים גם בדרמות המציאותיות מתחילה הנפילה דווקא במקום הגבוה ביותר. שם, שיכור מעוצמה, מועד המנהיג לחטוא בחטא הגאווה. ניקסון, אדם חזק ומוכשר, שקיבל את עמדת הכוח הגבוהה ביותר, כשל בשימוש בו, בטשטוש הגבול בין המותר לאסור, באתיקה. זהו שיעור לכל המחזיקים בעמדה מנהיגותית. לעתים, ההצלחה מביאה ליוהרה. היוהרה מולידה עיוורון. העיוורון מבשר את המפלה. אחד המענים לכך, שניתן בפאנל בסיום ההצגה, היה שחובת המנהיג להישאר מחובר – לערכיו, לאנשיו, למציאות. התשובה לניכור היא חיבור. התשובה לביטחון המופרז היא ספקנות בריאה. התשובה ליהירות היא ענווה. מסתבר שזהו ה-X פקטור המנהיגותי.

נכתב על ידי שרון רצבי.

*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוחי מנהלים ב"לוטם"