What ever you focus on GROWS

"כל אחד רוצה להיות זמר
אם לא זמר אז שחקן
אם לא שחקן אז ליצן
אם לא ליצן אז מבקר…
כל אחד רוצה להיות מנכ"ל
להיות מזכ"ל, להיות מפכ"ל…"

כמילות השיר של  אריק איינשטיין ושלום חנוך, כל אדם שואף להתקדם באופן כזה או אחר ויש לזה גם ביסוס מחקרי:

Heavy Learners"-  More Confident, Successful, and Happy at Work"– מחקר חדש מאת Bersin  של דלויט (נובמבר 2018) מראה כי אחד הגורמים המרכזיים אשר מעודדים ומתמרצים את העובדים לעבוד וגורמים להם להיות מאושרים יותר במקום העבודה הוא ההזדמנות להתפתח ולצמוח.

• כיצד אנחנו יכולים לעשות זאת?
• על מי מוטלת האחריות?
• האם בארגונים שטוחים יש בכלל מקום לדבר על התפתחות אם אין אפשרויות קידום היררכי?

באופן מסורתי המונח קריירה התייחס לקידום במעלה הסולם ההיררכי של הארגון כאשר האחריות היתה מוטלת בעיקר על הארגון.
בהמשך התרחב המודל לשני מסלולים מרכזיים– המסלול המקצועי והמסלול הניהולי אשר הרחיב את מנעד התפתחות הקריירה של העובד.
מודלים עדכניים יותר הקיימים כיום כמו מודל ה-T ומודל הספירלה, משלבים בין העמקה בתחום ספיצפי לבין מגוון התנסויות בתחומים רוחביים ומאפשרים לארגון, למנהל ולעובד להרחיב, לפתח ולחשוף את העובד למגוון התנסויות על מנת לשכלל את היכולות שלו.

המונח ON THE JOB DEVELOPMENT נועד לתת מענה לשאלות מעלה ומתייחס לסוגיות פיתוח העובד בתוך התפקיד והעשרה של התנסויות אשר אינן עולות בקשר ישיר עם קידום היררכי או תהליכי הכשרה מורכבים.

 כיצד ניתן לעשות זאת באופן אפקטיבי?
ראשית יש להבין כי נושא התפתחות העובד הוא נושא סובייקטיבי המבוסס על תחושת התקדמות פנימית של העובד ועל הכוח המניע והמכוון בקריירה ("עוגן קריירה" כפי שכינה זאת אדגר שיין 1978, Schein)
לכן, צוות היעוץ הגלובאלי בלוטם עיצב כלי בן שלושה שלבים המסייע למנהל, לעובד ולארגון לייצר לעובד מסלול התפתחות אישי.

Mentoring
השלב הראשון הוא שלב המנטורינג המסייע לפתח שיח ממוקד בשאיפות העובד תוך התחשבות בשלושה מעגלים  ובחפיפה ביניהם ׁׁ(מבוסס על המודל של ג'ים קולינס (Good to Great” (2001") :

1. מה התשוקה של העובד?
2. מה היכולות שלו?
3. במה אלה יכולים להביא ערך נדרש לארגון?

Multiskilling
השלב השני הוא שלב מיפוי היכולות והכישורים אותם רוצה העובד לפתח במספר תחומים:
מיומנויות בינאישיות, מיומנות ניהוליות ומיומנויות מקצועיות.
סל המיומנויות נועד למפות חוזקות ופערים ביחס למטרה אליה העובד רוצה להגיע ולייצר מיקוד.

Experience map
השלב השלישי והאחרון עוסק ביצירת מפת התנסויות וכיוונים פרקטיים לפיתוח המיומנויות של העובד על בסיס המיומנויות אשר מופו בשלבים הראשונים. מפה זו כוללת למידה מסורתית, תצפית וחשיפה, פרויקטים וניודים. 

אם גם אתם עסוקים בהתפתחות העובדים שלכם- בשלושה שלבים ובהשקעה לא מרובה, ניתן לייצר גיוון בעבודה, לצמצם שחיקה, להרחיב את שיתופי הפעולה בארגון והחלק הכי טוב בכל הסיפור הזה- שהאחריות על פיתוח העובד אינה מוטלת על אדם אחד, אלא נמצאת ב"משולש הקדוש" – המנהל, העובד, הארגון והשותפות ביניהם.

 הטמעת תהליך OJD יכולה להוות נקודת פתיחה משמעותית בתהליך ניהול הקריירה של העובדים בחברה ואם נשים עליהם את הפוקוס- They will grow!

*טל פרת הרמן, יועצת ארגונית, מנחה ומנהלת מגזר הסייבר בחטיבה הגלובלית
*מורן אופנהיים-גנון, יועצת ארגונית בחטיבה הגלובלית