עושים סדר בתהליכי 360

תהליך משוב 360 מעלה שאלות וסוגיות רבות שיש לשים אליהן לב. בפוסט זה, ננסה לשפוך אור על כמה מהן.

השבוע פנתה אלי מנהלת משאבי אנוש, ובפיה הבקשה – לסייע לה לקיים תהליך סוציומטרי בחברה. 'מה הכוונה בסוציומטרי?' שאלתי, 'כמו בצבא? בקורס טיס?'. "לא, לא בדיוק" היא ענתה, "נו, משוב הפוך" הסבירה לי, "אנחנו רוצים להכניס משוב הפוך לתוך תהליך ההערכה שלנו, המנהלים אצלנו מאד רוצים לקבל משוב מהעובדים שלהם, כמו בסקר, כמו בתהליך 360" הבקשה שלה פתחה שיחה ארוכה ביננו, וממנה נולד הפוסט הזה, שמטרתו קצת לעשות סדר במושגים השונים, ובעיקר להבין – על מה כדאי לשים דגש כאשר יוצאים לתהליך משוב רב משתתפים, איזה שאלות כארגון עלינו לשאול את עצמנו כדי לבחור בתהליך הכי נכון לנו כארגון, למנהלים שלנו, לעובדים שלנו ולתרבות הארגונית, וכן דגש על תהליך 360 וטיפים לביצוע תהליך 360 מצמיח.
כמו בכל תהליך, השאלות הכי חשובות טרם היציאה לדרך הן – לשם מה? ואת מי התהליך אמור לשרת? מדוע אנחנו בעצם רוצים לקיים תהליך של משוב  360 למנהלים שלנו בארגון?

התרומות המרכזיות של משוב 360 המעודד פיתוח ניהולי
תהליך משוב 360 הנו תהליך הדורש משאבים ארגוניים רבים, אך יש לו תרומות מהותיות.

פריזמה רחבה ומהימנות גבוהה | עצם החשיפה למספר נקודות מבט ממגוון מקורות יוצרת תמונה מורכבת ומלאה יותר של נקודות החוזק והאזורים בהם חשוב להתפתח ולהשתפר, זאת בהשוואה לתמונה המתקבלת כתוצאה מהערכה בודדת, לדוגמא של מנהל ישיר בלבד, הנפוץ בתהליכי הערכה מקובלים.

"חדר מראות" | העלאת מודעות עצמית | הבנת הפער בין  הערכה עצמית (תפיסתו העצמית של האדם) אל מול הערכות אחרים מגבירה את המודעות העצמית של האדם. 

מודלינג של פתיחות ואותנטיות | עצם קבלת משוב מעמיתים ומדווחים ע"י מנהלים, מייצרת אווירה ותקשורת פתוחה בארגון ומשדרת מסר ניהולי עוצמתי של המוכנות להיות בעמדה חשופה ופגיעה יותר, ומהווה גם הזדמנות לחיזוק יחסים, כמאמרה של ברנה בראון.

חיזוק ורסטיליות ניהולית | כניסה של דורות צעירים יותר לעולם העבודה אשר מביאים איתם רצון עז להיות נשמעים ומשפיעים, מחייבת מנהלים לשים את עצמם בעמדת הקשבה, ומשוב 360 מחזק אפשרות זאת של מנהלים בכירים לשמוע עמדות עובדיהם הצעירים יותר ולהתאים בהמשך את אופני הניהול המתאימים לכל עובד.

תכנון התהליך:

תהליך משוב 360 מעלה שאלות וסוגיות רבות שיש לשים אליהן לב. להלן נושאים עליהם חשוב לתת את הדעת ביציאה לתהליך "חדר מראות":

 מהן מטרות התהליך? על ארגונים להחליט בראש ובראשונה, כיצד התועלת המופקת מהמשוב תקושר עם אסטרטגיות הארגון וכן, עם פיתוח המוערכים. מומלץ להשתמש בתהליך ככלי פיתוח ולא ככלי להערכת ביצועים.

מהו המידע הנאסף ומה נעשה עימו? האם שואלים על מיומנויות? ידע? סגנון ניהולי?  לאילו מטרות משמשת ההערכה הנאספת ואיזה החלטות ארגוניות יתקבלו על בסיסה? (הערכת ביצועים? פיתוח אישי? בניית צוות צרכי הדרכה? חלוקת בונוס? ניוד? ) חשוב שכלל המעורבים ידעו זאת מראש.

מהי רמת המחויבות מקבל המשוב לתהליך? תהליך שבו מקבל המשוב מעורב ומעוניין במשוב זה וכן יודע מי המשתתפים הפוטנציאלים בתהליך ומסכים על כך כי משוב מהם רלוונטי לתפקודו הינו קריטי להצלחה.

 כיצד לעצב את כלי המשוב? חשוב לעצב כלי מדידה מותאם למטרות, לדוגמא: מודל מארגן רלוונטי, ניסוח שאלות המשקפות ערכי ליבה ארגוניים או נושאי מנהיגות וניהול שעל סדר היום הארגוני. כמו כן, יש לבחון את סגנון השאלות האם כמותיות או איכותיות באופיין, או שילוב ביניהן. תגובות כמותיות קל יותר לעבד ולנתח, אך שאלות איכותיות מוסיפות עומק רב יותר במשוב.

מי נותני המשוב המעורבים בתהליך? בחירת המשתתפים שישמשו כנותני משוב והסכמה עליהם חיונית לטובת קבלת המשוב כלגיטימי. יש להביא בחשבון כמה זמן המעריכים והמוערכים מכירים אלה את אלה. מומלץ לנסות לאתר מעגל של 360 מעלות אותנטי ככל האפשר (מנהלים, עמיתים, מדווחים, ועוד). חשוב כי כל המשתתפים יקבלו הסבר מתאים על אופן מתן המשוב.

כיצד נשמור על חיסיון המשובים? כבר מתחילתו של התהליך מומלץ  לקבוע איזה מידע ישוקף ועם מי. משתתפים צריכים לדעת כיצד תגובותיהם נאספות ומנותחות. תהליך פתוח יעודד מעריכים להביע דעתם בחופשיות.

כיצד עובדים עם המשוב לפיתוח אישי? קבלת המשוב צריכה להיות בדרך תומכת ומאפשרת, הכוללת גם התייחסות לאלמנט הרגשי, בכדי להבטיח פירוש מדויק של המשוב. אפשר לערב מאמנים אישיים / יועצים אשר יכולים לסייע למוערכים הן להבין את המשוב וכן לתכנן תכניות פעולה שיכללו יעדים קצרים וארוכי טווח בהמשך לו. אפשרות נוספת במידה ומתקיימים בארגון תהליכי פיתוח מנהלים, לכלול משוב זה כחלק מהתהליך.

ממה חשוב להיזהר?
מיומנויות מתן משוב: מתן משוב  אינה משימה פשוטה, בקרב אנשים שאינם מאומנים בתהליכי מתן ביקורת, התהליך עשוי להוביל לתחושות שאינן חיוביות, אי ודאות וקונפליקט.
רלוונטיות השאלות והמודל המארגן: במידה ונשאלות שאלות שאינן רלוונטיות, או כאשר לא מקשרים את שאלות ההערכה למטרות הארגון ולתועלות לפיתוח אישי, הדבר עשוי להוביל לקבלת משוב שיידחה על ידי הממושבים.
חיסיון: פגיעה בחיסיון משיבים בעת איסוף המשובים ואי הצהרה מפורשת באשר לאופן שבו ייעשה השימוש במשוב (למשל, הערכות ביצוע לעומת פיתוח אישי) עשוי להוביל להגברת החרדה ולחוסר אמון או היענות להשתתפות.
עבודת המשך – ליווי ייעוצי מקצועי: ללא קיומן של תכניות המשך לפירוש ולשימוש במשוב, עלול להיעשות שימוש לא אפקטיבי במידע והדבר יכול להוביל לאיבוד ההתלהבות וההתרגשות מצד המעורבים בתהליך.

לסיכום, תהליך זה הינו תהליך מבורך ומצמיח אשר חשוב לעצב בצורה תומכת.
מניסיוננו מומלץ להתחיל עם הנהלה בכירה כמקבלי המשוב, כך היא תהווה מודל ודוגמא אישית ומשם להמשיך את התהליך לקבוצות מנהלים נוספות בארגון.
כמו כן קיימת תרומה גבוהה לשילוב תהליך 360 במסגרת תהליכי פיתוח מנהלים, בה מנהלים מקבלים תמיכה קבוצתית ופרטנית ויכולים במסגרת הקורס המתקיים לעבוד על הנושאים שעלו במשוב.

לוטם סנסינג ניסיון עתיר שנים בביצוע משוב 360 במגוון ארגונים במשק הישראלי. לפרטים נוספים >

מקורות:

 Atwater, Brett and Charles, Human Resource Management, 2007, Vol. 46, No. 2, Pp. 285–307

Carson, M. (2006). Saying it like it isn't: The pros and cons of 360-degree feedback. Business Horizon, 49, 395 – 402.

Marcie L., CEO. (2003). SurveyConnect, Inc