איך גורמים לעובדים לשיר?

הדר ויסמן לזר, יועצת ארגונית – לוטם

על יצירת מרחבי עבודה המאפשרים לעובדים להביא את יכולותיהם לידי ביטוי

בטח קרה לכם, שהלכתם להופעה של להקה או של זמר אהוב, עומדים, כל אחד עם השותפים שלו לחוויה, וממתינים בציפייה לשיר הראשון, אתם ועוד המון אנשים שאתם לא מכירים. פתאום הזמר עולה, פותח בשיר אהוב, ובין רגע משהו באווירה משתנה, כמולקולות, האנשים בקהל מתקרבים זה לזה, צועקים את מילות השירים, רוקדים עם כל הגוף ומרגישים בנוח להיות בחוויה עם כל החושים. בהופעות האלו יש בדרך כלל רגע מיוחד בו הזמר מפנה את המיקרופון אליכם, הקהל, ויחד אתם משלימים את מילות השיר, נותנים למיתרי הקול לפעול בכל הכוח. נוצרת שם תחושת שותפות גורל זמנית, אנרגיה מתפרצת ומידבקת שעוברת בין האנשים ומזינה את עצמה. אתם מצליחים לדמיין את זה קורה בתור לקופה בסופר? בבנק? כנראה שקשה יותר…

אם אנסה לזקק את הייחודיות שבתופעה המתוארת, אלו הדפוסים שאפיינו אותה:

  1. נוכחות פיזית ומנטאלית של המשתתפים בסיטואציה (כולם ב'כאן ועכשיו').
  2. תחושת שייכות גבוהה בין האנשים, שנובעת מאהבת המוזיקה והאמן, ואולי גם מהאנרגיה ביניהם.
  3. ביטוי לחוזקות ולכוחות של המשתתפים, כל אחד בהתאם ליכולותיו (שירה, ריקוד, תאורה עם הפלאפון, הרמת המשתתפים באוויר ועוד).
  4. מעורבות גבוהה של המשתתפים: כולם בתנועה מתמדת, כולם חלק, גם מי שעומד בסוף.
  5. הוצאת אנרגיה רבה מבלי לקבל על כך תמורה כספית. יש תמורה, אך היא אחרת, יש כאן צורך נפשי שמקבל מענה.

תופעה זו עניינה אותי משום שעובדים בארגונים הם לעיתים סוג של קהל – הם מגיעים לארגון לזמן מוגבל, פועלים בתוך גבולות הגזרה שהוגדרו להם, וכשנמאס ­– עוברים לדבר הבא. נשאלת השאלה כיצד ניתן לגרום להם להרגיש מחויבים יותר, לשיר בקול רם מבלי להתבייש ולהביא לידי ביטוי עוד מהחוזקות ומהיכולות שלהם כדי לגרום לארגון לנוע קדימה, להתחדש, להגיב לשינויים ולפתח את המענים האיכותיים ביותר לאזרחי המדינה, ללקוחות ולחברות שהוא עובד עימן. כל זאת מתוך רצון אמיתי לגרום לחברה להצליח, רצון המקפל בתוכו מחויבות גבוהה ותחושת שייכות עמוקה.  

[1]הנרי מינצברג (2009) הקדים לעסוק בסוגייה זו מכיוון קצת אחר, בעודו עושה הבחנה בין המושג המוכר Leadership, שמתייחס למנהיג או למספר מנהיגים שמובילים את הארגון, לבין Communityship, המכיל בתוכו את המילה Community, קהילה. מינצברג מציע לנו להסתכל על הארגון כעל קהילה, ועל העובדים כעל מובילים בתוכו, כאלו הלוקחים חלק פעיל בעיצוב הארגון, לא פחות מהמנהיגים הפורמליים.

אנו רגילים לחשוב על קהילה כעל מרחב חיים שנמצא מחוץ לעבודה, ההולך יד ביד עם שכונת המגורים שלנו, עם תחומי העניין האישיים והמקצועיים שלנו ועם אתגרים אישיים שאנו מתמודדים עימם (קבוצות תמיכה למשל). מינצברג מוסיף לרשימה זו את מקום העבודה, תוספת רלוונטית מאין כמוה בעת הזו.

לפני שנדבר על קהילה בארגונים, עלינו להבין מהי קהילה. לקהילה הגדרות רבות, כשזו המועדפת עלי:

"קהילה היא התארגנות עצמית, ובה רשת של קשרים והתארגנויות, דפוסי תקשורת אישיים ומתמידים, המהווה מוקד להזדהות ומשמעות" (ד"ר שי בן יוסף, 2010).

נראה שמינצברג מציע להסתכל על העובדים בארגון כעל מובילים, אנשים שיש להם את היכולת לעצב את הארגון ולהשפיע עליו, מתוקף החיבור שלהם לארגון ולמטרותיו. ניתן להסתייג תחילה מההגדרה של בן יוסף ולומר שרוב העובדים מצטרפים לארגון קיים, כך שאין להם את ההזדמנות להתארגן באופן עצמאי ולהיהפך לארגון. אך לאחר מחשבה נוספת, ניתן לראות זאת אחרת. הבחירה של עובדים מצוותים שונים לתקשר זה עם זה כדי לקדם בעיות משותפות מבלי להתייחס למבנה הארגוני כחסם- היא ביטוי ל- Communityship, והיא ביטוי להתארגנות לשם פיתוח פתרון ממוקד לאתגר עימו הארגון מתמודד (המקביל להקמת ארגון).

איך נהפוך את הארגון לקהילתי ונעודד איך העובד להיות בעמדה של  Communityship[2] ?

  1. שייכות– תחושת העובד שהוא חלק מהארגון, ושמקבלים אותו כפי שהוא.
  • למשל, ארגון שמאפשר לעובד להביא ליטי ביטוי את חוזקותיו שמחוץ למקום העבודה- לתוכה, מגביר את תחושת השייכות שלו, משום שהוא מאפשר לו להביא את עצמו כאדם שלם לארגון, ובזכות זאת (ולא למרות)- לתרום להצלחתו.
  1. השפעה– יחסי גומלין בין העובד לאנשים שעובדים עימו והיכולת שלו לתת להם ערך מוסף. כמו כן, תחושת העובד שהוא תורם לתוצאות הארגון ושהוא עוזר לארגון לממש את מטרותיו.
  • למשל, ארגון שיוצר מרחבים למפגש חוצה צוותים וחוצה היררכיות המאפשר לאנשים להיות אקטיביים, לשתף בידע, ללמוד ולחשוב יחד. תכלית אפשרית למפגשים: למידה משותפת סביב נושא, מעגלי היוועצות, פיתוח פתרונות לאתגרי הארגון (רק במידה והארגון פתוח ליישם את הרעיונות, אחרת הוא עלול להשיג את המטרה ההפוכה) ועוד.
  1. אינטגרציה וסיפוק צרכים– תחושת העובד שיחסיו עם העובדים האחרים עונים על צרכיו המקצועיים והאנושיים.
  • למשל, ארגון שמעצב סביבת עבודה תומכת בה העובדים מסייעים אחד לשני. האידיאל הוא שהתמיכה תעשה באופן אורגני על ידי העובדים ללא תיווך של ההנהלה. אחריות ההנהלה היא ליצור תרבות ארגונית שממסגרת את הסיוע בתור דפוס עבודה ראוי, ולא בתור בזבוז זמן, כך שהעובדים ירגישו בנוח לעשות כן. איך ניתן לעשות זאת? בחירת מצטיינים לא רק על סמך הישגים מקצועיים אלא על סמך ערבות הדדית, יצירת תוכניות מנטורינג לעובדים בשלבים שונים, על ידי עובדים אחרים, יצירת מעגלי היוועצות, הקמת מרחבים טכנולוגיים לשאלות ותשובות, ועוד.
  1. קשר רגשי משותף– עובד שמרגיש שיש לו ולעובדים שלצידו חיבור עמוק על בסיס אמונה משותפת במשהו שגדול מהם. החיבור יכול להיעשות על בסיס הסיפור שהארגון מספר לעצמו על תרומתו לעולם.
  • למשל, ארגון שמקפיד לחבר את העובדים ל'למה' המשותף שלהם יגביר את הקשר הרגשי העמוק ביניהם. ניתן לעשות כן באמצעות טקסים ארגוניים שמחברים את העובדים להצלחות הארגון ולתרומתו, באמצעות ארטיפקטים (ביטויים מוחשיים) שמזכירים לעובדים את מטרות הארגון: תעודות הוקרה של הארגון, תמונות ניצחון של הארגון, ציטוטי מפתח שהארגון פועל כנר לרגלם ועוד.

נשמח לצאת עמכם למסע בו נתאים את הפרקטיות הקהילתיות לצרכים שלכם:
Hadarwe@lotem.co.il

[1]Henri, M. (2009). Rebuilding Companies as Communities. Harvard Business Review.
[2] נכתב בהתבסס על המאמר של McMillan & Chavis ב-1988, בשילוב תוספות והתאמות של הכותבת לעולם התוכן הארגוני. המאמר פורסם בכתב העת:  DSense of Community: Definition and Theory. Journal of Community Psychology,14(1), 6-23.

אודות המחבר

השארת תגובה