הפוטנציאל הארגוני הטמון בתוצאות תהליך הערכת ביצועים

הרגע בו מסתיים תפעול תהליך הערכת ביצועים והתובנות מתחילות לזרום.

כבר חודש וחצי שאתם אנשי משאבי אנוש רודפים אחרי המנהלים ומעודדים אותם לבצע שיחות משוב לעובדים, אתם שולחים מכתבי תזכורת, מדריכים מנהלים ועובדים על השימוש במערכת, עונים לשאלות, מייעצים למנהלים לקראת שיחות מורכבות או אוספים את השברים אחריהן…. עכשיו כשהכל הסתיים והגעתם ל – 99% מילוי, וידאתם שכל אחד ואחד מהעובדים קיבל "שעת איכות" עם המנהל שלו, תוכלו סופסוף לחזור למשימות שלכם ולטפל בדברים שחיכו לכם על השולחן.

רגע! כאן באמת מסתיים התהליך? בכך שכל המנהלים בחברה ביצעו את שיחות המשוב והצלחתם "לגעת, בכל העובדים בחברה?" חישבו על כמות המידע והנתונים שנאספו בתהליך וחישבו גם על "מנהלים שמדברים במספרים"… מידע זה יכול להוות עבורכם בסיס פורה לדיאלוג ניהולי משמעותי ולמיצוב של יחידת משאבי אנוש, כמביאה ערך דרך נתונים המוצגים בשולחן ההנהלה.

עד שלב זה, ייתכן והרגשתם בחלקים רבים בתהליך כי אתם בעיקר "מתפעלים" את התהליך, עכשיו מתחילה הזדמנות לעשייה מקצועית נוספת בזכות הנתונים שנאספו בתהליך. מקצוענות זו כוללת התייחסות לניהול טאלנטים, זיהוי וניהול סיכונים, זיהוי יורשים, חניכה ניהולית של המנהלים, הצבת מראה על שולחן ההנהלה והרשימה עוד ארוכה.

ההזדמנויות למקצוענות ולדיאלוג ניהולי ביום שאחרי תהליך הערכה ומשוב

הסתכלות רוחבית ברמת חברה או ברמת יחידה מספרת סיפור שהמנהלים עצמם כתבו לגבי עוצמות ותחומים לשיפור. סיפור זה מדבר לעיתים על פערים בתיאום הצפיות בין מנהלים לעובדים ומדגיש פערים בידע וביכולות הארגוניות. זוהי קרקע פורייה ללמידה, להחלטות ולעשייה ארגונית משמעותית.

ניתן לחלק את ה'יום שאחרי' סגירת התהליך לארבעה צירי פעילות:

1. סגירת תהליך הערכת ביצועים –

• בהדרכות שאנו עורכים בארגונים תמיד נשאלת השאלה: "ומה עושים עם זה?", התחושה של מנהלים ועובדים לאחר התהליך היא כי "משהו לא הסתיים", לכן חשוב לתקשר לעובדים שהתהליך הסתיים, מה היו אחוזי מילוי, תקווה שכולם הפיקו את המיטב ומה הולכים לעשות עם הנתונים שנאספו.
• כמובן שלצד זה חשוב לוודא שכל העובדים קיבלו שיחת משוב עם דגש מיוחד על עובדים שמילאו הערכה עצמית ומצפים לשיחה.

2. עבודה ברמת יחידות ומנהלי יחידות –

עיבוד הנתונים שנאספו בתהליך הערכה יכול לשמש כמראה עבור מנהל היחידה ולספק עבורו כר פורה ללמידה ולעשייה:

• זיהוי נקודות לשימור ולשיפור חוצות יחידה וגזירת תכניות לפעולה ברמת היחידה.
• בחינת ההלימה בין יעדי היחידה ליעדים שהוצבו לעובדים.
• זיהוי פערים בין הערכות עצמיות להערכות מנהלים ביחידה – האם קיימים פערים בתיאום הציפיות בתחומים חשובים?
• זיהוי הנקודות המבדלות עובדים מצטיינים ביחידה ועדכון פרופיל הגיוס ותהליכים פיתוח נוספים בהתאם.

3. עבודה ברמת ההנהלה –

• הצבת מראה ארגונית דרך הסיפור שהנתונים משקפים, זיהוי ה – DNA הארגוני שכולל עוצמות וחולשות ארגוניות, זיהוי פערים בין תפיסת המציאות של המנהלים לבין תפיסת המציאות של העובדים, זיהוי פערים בין היכולות הקיימות אצלנו כיום לבין המקום אליו אנו שואפים להגיע, פרופיל העובדים המצטיינים אל מול כל השאר – מה מבדל אותם? וניהול סיכונים במצבת כח האדם (עובדים עם מוטיבציה נמוכה או בסיכום עזיבה, זיהוי עובדי מפתח, חוסר בעובדים המתאימים לקידום וזיהוי תפקידים אשר עשויים להישאר ללא איוש מתאים).
• Data Analysis – יצירת חיבור בניתוח בין תהליכי מדידה שונים ונתונים נוספים מעצים את התובנות לגבי ה"תמונה הגדולה". לדוגמה, בארגון בו הצלבנו הערכת ביצועים בתחום שירות וממשקים מתהליך הערכת ביצועים, מול נתוני אותן יחידות בסקר שירות פנים, מנהלי היחידות יכלו לראות את הפער בין ההערכות שנתנו לעצמם (לעובדים שלהם) בתחום השירות לבין הציונים שאחרים דרגו את היחידה שלהם בתחום השירות. דוגמה נוספת בהקשר זה הוא מארגון שיצא עם הבטחה גדולה לשוק. הצלבנו בו נתונים מהערכת ביצועים ומסקר עמדות ומצאנו כי העובדים המצטיינים בארגון (נתון מהערכת ביצועים) הביעו ביקורת גדולה יותר מאשר שאר העובדים על המוצר, על מידת בשלותו להשקה ועל אופן עבודת הממשקים בארגון (נתונים מסקר עמדות).
• קבלת החלטות לגבי תכניות התערבות ושיפור בכלל החברה – לדוגמה, במספר חברות עלה צורך שההנהלה תספק יותר מיקודים לדרגים שמתחת, בחברה אחרת הושם דגש על מיסוד שגרות שיעודדו חדשנות. דוגמא נוספת לתובנה ברמת חברה: "המנהלים שלנו מקצוענים ואנשי עשייה טובים חייבים לבנות תכנית לחיזוק התפיסה העסקית שלהם ולחבר אותם לרמה האסטרטגית ולאתגרים המצפים לנו בהמשך הדרך".

4. בניית תוכניות HR –

הנתונים הנאספים בתהליך יכולים לשמש את יחידת משאבי אנוש לבניית לא מעט מתוכניות העבודה הנוגעות בהדרכה, בפיתוח מנהלים בזיהוי וטיפול מותאם באוכלוסיות ייחודיות בארגון וכדומה.

• זיהוי עובדים לשימור הנמצאים בסיכון עזיבה, איתור טאלנטים ועובדים מצטיינים, לצד זיהוי עובדים בעלי ביצועים חלשים ובניית תוכניות שיפור עבורם.
• התהליך גם יכול להוות "קרש קפיצה" לפיתוח וחניכת מנהלים, אם דרך זיהוי חולשות ניהוליות או דרך עבודה על אופן הניהול שלהם כפי שמשתקפת בדפוס המשוב שנתנו, ביעדים שהציבו לעובדיהם ובאתגרים שהתהליך הציב בפניהם.
• בניית תוכניות הדרכה ותוכניות פיתוח מנהלים דרך איסוף צרכי הדרכה באופן ישיר או זיהוי פערים ביכולות.

לסיכום:

מנהלים רגילים לקבל החלטות על בסיס נתונים ואף שואפים לכך. כשנתונים אלו נכתבים על ידי המנהלים עצמם עוצמת ההשפעה שלהם גבוהה וההנעה לקבלת החלטות ולפעולה אינטואיטיבית יותר.

כטבעם של תהליכים בימינו, הם נשטפים בתוך ההצפה שכולנו חווים בשגרה העמוסה. צוות משאבי אנוש שמזהה את הפוטנציאל הטמון בנתונים שנאספו, מצליח למצות את התהליך ולהבטיח החזר משמעותי יותר על ההשקעה.

*יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג