Blog
Talent
"שימור עובדים", "חיזוק שדירה ניהולית" הפכו לביטויים שכיחים בקרב ארגונים רבים.
רבים הארגונים שמבינים כי העובד הוא משאב מרכזי בהצלחת הארגון וחוזק השדרה הניהולי הוא מפתח הצלחה הכרחי.
אולם, לא כל ארגון מעז ללכת עם הביטויים הללו צעד אחד קדימה ולבנות תכנית עתודה לטלנטים.
רבים מתייחסים לעתודה ניהולית כתכנית הכשרה העומדת בפני עצמה, כשלב ראשוני בתכנית פיתוח מנהלים כוללת או כמענה "זמני" לפיתוח עובדים ותיקים.
לשמחתנו, אנו נחשפים גם לארגונים שמבינים שתכנית עתודה ניהולית היא תוצר סופי של תהליך מקדים ומאתגר הכולל בחובו קבלת החלטות לא פשוטות.
בחלק זה נספר לכם על תהליך לבניית תכנית תקשור לעתודה ניהולית בחטיבה מרכזית באחת מהחברות במגזר הפיננסי בארץ. החטיבה החליטה לצאת לתהליך של איתור, מיון והכשרת עובדים בעלי פוטנציאל ניהולי מתוך ההבנה שיש לחזק את השדרה הניהולית העתידית בחטיבה ולהיערך בהתאם (הכשרות, עזיבה, ניידות וכדומה).
מובילי התהליך בחטיבה השכילו להבין כי תקשור התהליך מהווה שלב הכרחי וחשוב בהצלחתו. במילים אחרות, אם התהליך אינו מוגדר באופן מיטבי תכנית התקשור תחשוף את הפערים הקיימים בו.
לשם בניית תכנית התקשור העלנו מספר שאלות בסיסיות עליהן החטיבה התבקשה לחשוב ולקבל החלטה:
- אלו מסרים מרכזיים התקשור צריך להעביר?
- מידת השקיפות של התהליך? האם עצם קיומו של התהליך גלוי? מי חשוף לתוצאות? האם השקיפות מלאה או רק לדרג מסוים?
- האם תהליך התקשור יערך כ"מפל", מהדרג הגבוה לנמוך או במקביל?
- האם מובטח לעתודאים תפקיד ניהולי? מתי?
- מה עם מתמודדים שלא נמצאו מתאימים? מה נכון לתקשר להם ואיך?
- מה המדיום הנכון לתקשור ובאיזה שלב (שיחה, מייל, מכתב פומבי)?
הארגון החליט שקיומו של התהליך יתוקשר מול המנהלים והעובדים הן ברמת הפרט והן ברמת החטיבה. תוצאות התהליך יתוקשרו לעובדים שנמצאו מתאימים בשלב ראשון של התהליך ובשלב השני של התהליך יתוקשרו התוצאות, בליווי שיחת משוב, לעובדים שנמצאו מתאימים וגם לאלו שלא.
בנוסף, הוחלט שתהליך התקשור ישורשר על פי המדרג הארגוני: הנהלת החטיבה, ראשי המחלקות והצוותים ולאחר מכן העובדים. המנהלים הוגדרו כשגרירים מרכזיים של המסרים ולכן עמדתם החיובית כלפי התהליך הייתה חשובה. לפיכך, הוכלל בתהליך מפגשי התנעה לגיוס המנהלים, בייחוד ראשי הצוותים.
אם כך, לתהליך התקשור היו כמה מטרות:
- יצירת עמדות חיוביות בנוגע לתהליך
- רתימת המנהלים והעובדים לתהליך
- תאום ציפיות ביחס למסגרת התכנית והאלטרנטיבות הקיימות
התהליך החטיבתי:
אחד האתגרים המרכזיים בתהליך היה להכין את המנהלים לשיחות התקשור. לשם כך, נערכו ראיונות עם מנהלי מחלקות וראשי צוותים למיפוי התנגדויות אפשריות וחשיבה על מענה מיטבי. בסופו של יום נבנתה ערכת שיחה הכוללת את ההתנגדויות הצפויות מצד העובדים שנמצאו כבעלי פוטנציאל ניהולי ולאלו שאינם.
מה"שטח" נמסר כי ערכות השיח השיגו את מטרתן והשיחות נערכו באופן אפקטיבי ולכל התנגדות היתה תשובה!
שיח לדוגמא:
תגובות המביעות
חוסר אמון בתהליך/בארגון
מענה מומלץ
"זה לא משנה, הרי בסוף יביאו מישהו מבחוץ שיקדמו אותו
וגם ישלמו לו יותר"
יצירת אמפתיה: מרגיש לי שיש לך חוסר אמון כלפי התהליך. אני מצטערת אם גרמנו לך להרגיש שגיוס חיצוני הוא איכותי יותר ומועדף.
מתן רציונל: מטרת התהליך היא לאתר מבעוד מועד את אוכלוסיית העובדים בעלי פוטנציאל ניהולי מתוך רצון לקדם אותם לתפקידים ניהוליים. בכל שלבי התהליך, החל משלב המיפוי, המיון ועד שלב ההכשרה, מושקעים משאבים רבים כדי לייצר עתודה ניהולית איכותית מתוך החטיבה.
גיוס חיצוני מבחינה זו הנו חלופה אחרונה ולא ראשונה! זהו אינטרס של החברה לשמר את העובדים בעלי הפוטנציאל בארגון ובחטיבה בפרט.
הצגת פתרון: הרצון שלך ושיתוף הפעולה שלך חשובים להצלחה. זו בסוף בחירה שלך אבל אני מזמין/ה אותך לתת לכך הזדמנות.
תהליך התקשור מראה כמה חשוב להשקיע לא רק בתוכנית ובפיתוח שלה, אלא גם כיצד לגייס את כלל החטיבה לפרוייקט. מהמנהלים הבכירים ועד מנהלים הישירים של מועמדי תוכנית העתודה.
ביקורת שכיחה על תוכנית עתודה ניהולית היא לגבי עובדים שאינם נכללים בעתודה (עובדים שבחרו לא להתפתח לכיוון הניהולי או עובדים שלא עברו את מבחני המיון). עובדים אלו מבינים ש"אם אתה לא שם אתה לא קיים" ומוצאים עצמם מתמודדים עם שאלות קריירה עתידיות קיומיות כגון "פניי בחטיבה לאן?", "אם אני לא מנהל אז לאן אני יכול להתפתח?", "אם לא נמצאתי מתאים כעת, האם תהיה לי הזדמנות נוספת?" וכדומה.
אם כך, על מנת לשמר את פלח עובדים זה, תוכנית התקשור מלכתחילה צריכה לתת את הדעת לשאלות המתוארות, לחשוב על פתרונות מתאימים וליצור מענה מתאים בתקשור ובדרך זו לתת אופק ולחבק את העובדים כולם.
* נטע ממן- יועצת ארגונית, מנהלת המגזר הפיננסי בחטיבה העסקית בלוטם
