משוב 360 – יש ארגונים שהולכים עם זה עד הסוף

דמיינו שהייתם יכולים לקבל לפחות אחת לשנה משוב אישי מנקודות מבט שונות בארגון…. זו בהחלט יכולה להיות מתנה מעצימה ומפתחת לכל עובד. יחד עם זאת, קשה למצוא ארגונים שלוקחים על עצמם להעביר משוב 360 לחלקים נרחבים בארגון. בחברת דיפלומט מתקיים כבר מספר שנים משוב 360 כחלק מתהליך ההערכה השנתי.

יעל בר, סמנכ"לית מש"א דיפלומט ישראל, מתארת את המטרות והתועלות לביצוע תהליך משוב מרובה נקודות מבט בכלל הארגון:

"מטרת התהליך הייתה ששיחות המשוב השנתיות יתבססו על פידבק רחב מזוויות שונות: משוב של העובד את המנהל, משוב עמיתים ואף משובי ספקים/לקוחות. כלל המעריכים מתייחסים לאותם שבעה כישורי ליבה הנמצאים בבסיס  ההצלחה שלנו בדיפלומט. הרעיון הוא שהמנהל מקבל את כלל המשובים על העובד ומתוך זה הוא בונה את שיחת המשוב. מהניסיון שלנו התהליך הפך ליותר אובייקטיבי, בשל ריבוי זוויות ההסתכלות על העובד. כמי שמלווה את התהליך, מעניין לראות כי גם מנהלים מנוסים נתרמים מכך, כי לפעמים הם מקבלים משובים המפריכים את התפיסה שהייתה להם לגבי העובד."

יעל, איזה טיפים יש לך עבור ארגון המעוניין להטמיע משוב 360 כחלק מתהליך ההערכה?

"משוב 360 מתאים לארגון בו יש נכונות ורצון לשיח המבוסס על פתיחות, כנות ושקיפות. גם אם בהתחלה היה חשש שאנשים יכתבו משוב חיובי בגלל חברות, או יתפסו למקום של פינקסנות, ראינו כי איכות המשובים הניתנים עלתה בצורה משמעותית משנה לשנה. אני גם ממליצה לבצע הטמעה הדרגתית של התהליך, להתחיל עם תהליך מצומצם בדרגים בכירים ובהמשך להתרחב לחלקים גדולים יותר בארגון.
בנוסף, יש להבין שתהליך הערכה הכולל משוב 360 מתפרס על יותר זמן בלוח השנתי. אולם מה שמצאנו, הוא שלמרות שמדובר בתהליך הדורש הרבה זמן ואנרגיה, בפועל המנהלים מדווחים כי התהליך משמעותי ומקבלים בו תוכן רב לשיחת המשוב. אנחנו שומעים זאת ממנהלים באופן חוצה תרבויות. שכן התהליך מתקיים בחמש מדינות בעולם והוא מתנהל בשלוש שפות שונות."

בלוטם סנסינג אנו מלווים ארגונים בהטמעת תהליכי 360. מהסתכלות בשוק העבודה עולה בבירור כי דור המילניום מחפש הזדמנויות לצמיחה מתוך משובים מרובים ורציפים. לכן, הצפי שלנו הוא שככל שיותר אנשים צעירים נכנסים לשוק העבודה ומתקדמים למשרות ניהוליות, כך ארגונים יהיו יותר פתוחים ויחפשו להטמיע תהליכי משוב דוגמת 180 ו- 360 .

 טיפים נוספים מתוך ניסיוננו בלוטם סנסינג באפיון ותמיכה בתהליכי 360 חוצי ארגון:

• רתימת ההנהלה תוך הבנת משמעויות ותועלות – תהליך 360 דורש משאבי זמן מרובים מהארגון, שכן מעבר למילוי הערכת מנהל והערכה עצמית, עובדים מתבקשים למלא גם משוב על עמיתים ועל המנהל שלהם. מומלץ לשקף להנהלה כבר בתחילת הדרך את התשומות הנדרשות לתהליך, ולהשקיע בחיבור חברי ההנהלה לרווחים ולתועלות.
• הגדרת מטרות ברורה ביציאה לדרך – חשוב לקבוע מראש האם התהליך נועד אך ורק לפיתוח עובדים או שהוא גם משמש ככלי בקבלת החלטות ארגוניות. להחלטה זו יש משמעות גדולה בעיצוב התהליך ובתיאום הציפיות מול המשתתפים.
• הטמעה הדרגתית – יש ארגונים המגדירים שלב ראשוני של הטמעת התהליך במהלכו ה-360 משמש רק לפיתוח, ושלב שני בו הוא הוא ישמש גם לקבלת החלטות. מהמחקר אנו למדים כי בחברת PepsiCo, בשנה הראשונה להטמעת תהליך הערכת 180 הנתונים היו חשופים למוערך בלבד ולא לאף אחד אחר בארגון (מנהל של המוערך, מש"א ועוד). ורק החל מהשנה שניה התהליך היה חשוף גם למש"א ולמנהל ושימש לקבלת החלטות לגבי ביצועים ניהוליים. התהליך הוטמע בהצלחה רבה וזה נזקף בין היתר לשנת הפיילוט בה המידע היה לפיתוח בלבד. אפשרות נוספת היא להתחיל בדרגים הבכירים ובשלבים להטמיע בשאר הארגון.
• הכשרת הקרקע לביצוע תהליך בוגר ואפקטיבי – תהליך 360 מחייב רמת מיומנות גבוהה של מנהל המתווך משוב של מעריכים אחרים. לכן, חשוב להשקיע באימון של המנהלים למתן משוב הכולל עיבוד מידע מריבוי מקורות וכיצד מתווכים אותו נכון לעובד. התהליך מחייב גם השקעה בחיבור העובדים וברכישת אמונם, כך שירגישו פתיחות לתת משוב כנה, אותנטי ובוגר למנהל שלהם.
• החלטה על מינימום מענים לקבלת משוב – יש לקבוע מהו מינימום המענים להצגת נתונים בדוח לגבי הערכות העובדים את המנהל. מצד אחד, אם נקבע רף גבוה של מספר משיבים הדבר יגביר את תחושת האנונימיות של המשיבים ויגביר את הפתיחות והכנות. מצד שני, מנהלים של צוותים קטנים לא יוכלו לקבל דוח משוב 180.

לקריאה נוספת בנושא היכנסו לקישורים הבאים:

• כתבה מפורבס המתייחסת לצורך של דור המילניום במשובים.
• מאמר העוסק ביצירת בעלות של המנהלים על משוב ה-360.
• מאמר המעמיק בסוגייה של מטרת משוב ה-360 לפיתוח עובדים או גם ככלי בקבלת החלטות ארגוניות.