על זוגיות ארגונית ופוליטיקה חיובית

אתם מנהלים בארגון ואחד המנהלים המקבילים לכם, קוּדם. שניכם מנהלים טובים עם מחלקה רווחית ומתפקדת, שניכם עומדים ביעדים ומביאים לשולחן המנכ"ל תוצאות באותו סדר גודל, כל רבעון. ובכל זאת, הוא קודם – ואתם לא, ומסביב נשמעים רחשים על כך ש"זה רק בגלל שהוא פוליטיקאי…".

ייתכן והמושג "פוליטיקאי" הפך לעלבון בימינו אנו – אך האם פוליטיקה בארגונים היא תמיד דבר בזוי? תככני? האם זוהי בהכרח תכונה שלילית? או שמא מדובר דווקא ביכולת בין אישית ואינטלגנציה רגשית גבוהה? האם ניתן להעלות על הדעת, שייתכן, שבצדו השני של המטבע של מילת הגנאי מסתתרות יכולות של עבודה רוחבית עם מספר רב של גורמים, ותיאור של פרסונה שמבינה את המערכת ויודעת כיצד לפעול בה על מנת להשיג מטרות שיביאו טובה לארגון, שמסוגלת לנהל לא רק באזורי הנוחות שלה אלא להשפיע גם בחוץ, באזורי הרוחב?

באופן טבעי, לכולנו נוח יותר בבית שלנו, בו אנחנו יכולים לפתוח בחופשיות את המקרר, להניח רגליים על הספה, לשכוח לפעמים לומר "בבקשה" ו"תודה".; ואם נמשיל לרגע את הדבר למונחים של ארגון, הבית הוא הצוות או מחלקה שלנו, העוסקים בתחום המומחיות שלנו, עם האנשים שלנו והתרבות התת-פנים ארגונית שייסדנו תחת אותה קורת גג. נקרא לצורך העניין לשטח זה אזור A – זהו נמל הבית, המקום בו יש בידינו בתור מנהלים גם סמכות וגם אחריות – אנחנו בעלי אינטרס להצלחה וגם בעלי הכוח לקבוע, להחליט, ולדרוש מאנשינו כמה, כיצד, ומתי.

עם זאת, מה קורה כאשר נגמר לנו החלב לקפה ביום שבת בבוקר, ועלינו לעטות חלוק, לגייס חיוך ולצאת להקיש בדלתם של השכנים?

טרם שמעתי על ארגון בו ישנה מחלקה עם אוטונומיה מוחלטת; בשלב כזה או אחר, כולנו – גם החטיבות הגדולות שהקימו לעצמן רשת שירותים עצמאית- נדרשים בשיתופי פעולה. גם אם מול הלקוח אנו מוגדרים כנותני שירות – הרי שבהכרח אנחנו גם מקבלי שירות, זאת ועוד, אנו ככל הנראה מספקים שירות גם לנדבכים נוספים בתוך הארגון בו אנחנו פועלים.

ובכן, נניח וקמנו מהספה והלכנו את כל הדרך אל השכנים – זה לא מספיק; כדי שנוכל לעמוד במשימה, אנו נדרשים בהסכמתו האדיבה של השכן. זוהי אחריותנו לחזור הביתה עם חלב, אך לא בסמכותנו לקחת. לאזור הזה שמעבר לכביש, נקרא אזור B – ברגע שמבית לא מגיעה הישועה, עלינו לחפש מענה במחוזות אחרים, שאינם אזורי הנוחות שלנו. כאן עלינו להגיע לתוצאה על ידי הנעה של אחרים שאינם כפופים אלינו אך אנו תלויים בהם. נוכל לדמיין למשל כיצד מחלקת הכספים נתמכת במחלקת המחשוב, או מחלקת המערכת המשפטית במשאבי האנוש: לשם כך יש לחצות את המסדרון לרוחבו… אמנם כאן אני אורח, וקצת פחות נוח, מעט מוזר, אולי מנוכר- אך אין סיבה לומר נואש: זוהי מנת חלקנו כמנהלים, ועלינו לזכור שדווקא באזור זה נוצר הערך של הארגון עבור הלקוח: היכולת של יחידות שונות לדבר אחת עם השנייה הן ההוכחה כי הארגון יודע לתת מענה הוליסטי, שלם, כאשר דבר לא נופל בין הכיסאות.

עם קצת מזל וכריזמה, הסכים השכן לגאול אותנו מטרגדיית החלב. אך כדי לשמור על שכנות טובה, כדאי גם לקבוע יחד היכן עוברת הגדר…

כשאנו עובדים בממשק עלינו ראשית להגדירו: נניח שאנחנו מבצעים פרויקט משותף עם מחלקה אחרת, יש בראש ובראשונה לקבוע מהם הגבולות? מהו איזור החיץ? מהם תחומי האחריות? מהו "שטח ההפקר"- התחום האפור בו לא תמיד ברור, של מי האחריות ושל מי הסמכות? אם נלמד לשחק הוגן על המגרש- נדע מתי להחזיק ואת מה לשחרר, נוכל להפיק את הערך המקסימלי מאזור השותפות, להביא תוצאות לארגון, וכמובן שלנו באופן אישי כמנהלים.

ואם חשבתם שלחצות את המדרון דורש תעצומות נפש- מה קורה כשאנחנו טסים לחו"ל? שפה, רוח, תרבות- דבר אינו מוכר, ואנחנו מרגישים אבודים וחרדים, עד שיצוץ הישראלי הראשון (ואולי דווקא אז תתעורר החרדה?) ובכל אופן, אנו חשים משהו על הסקאלה בין חוסר נוחות עד חוסר אונים. לאזור זה נקרא בשפה הארגונית אזור C: אין בידינו לא האחריות ולא הסמכות. יצאנו מגבולות הגזרה שלנו כמנהלים, וכל שיש בידינו הוא רעיון ודרכון. ובכן, אתם ודאי תוהים מדוע שנעשה זאת? אך אם ניזכר לרגע באותו "פוליטיקאי", אותו מנהל מקביל שקודם לפנינו- קרוב לודאי, שזה בדיוק מה שהוא עשה: יצא מהקופסה, והעז לטייל למחוזות לא מוכרים. הוא יצא לטרוף את הארגון, לחולל שינויים ולהביא יוזמות במקומות שאינם קונוונציונליים – אך לחלוטין אקטואליים. ייתכן והוא שמע בדרך התלחששויות כמו "מה הוא מתערב בביזנס שלא לו", או "המטרות שלו יומרניות", אך כל שאותה הקולגה עשתה, הוא להרים את הראש מהניירת של השגרה, לפנות כמה ריבועים ב-outlook, לחשוב היכן ניתן ליצור דיאלוג שאינו קיים וייתן ערך מוסף ללקוח, ולפנות לגורמים הרלוונטים לשינוי במלוא הנחישות. דמיינו את אותה קולגה כילד סקרן שיוצא מארגז החול ומטייל בגן: הוא לוקח סיכון, אך הוא גם חוקר ומגלה. כמובן, שכדי לנהל ממשקים באופן מיטבי דרוש יותר מזמן בלו"ז ויצירתיות: יש לדעת כיצד לגשת באופן מעורר אהדה ולא מעורר נוגדנים. לדעת, כיצד אני מתנהג בארץ שאינה שלי- בה אני לא אזרח אלא תייר עם הצעת ייעול. יש לארוז מזוודה מלאה באינטלגנציה רגשית, כישורים בין אישיים ויכולת הנעה, ללמוד איך אומרים בשפה המקומית "בבקשה" ו"תודה", ליצור בעדינות ורגישות אמון אצל הצד השני, והכי חשוב- לדעת לנהל מבלי לנהל.

אז מחר בבוקר כשתגיעו למשרד, הוציאו את החלב מהמקרר וצאו להליכה קצרה לקצה המסדרון, והציעו גם לשכן שבדלת ממול לשתות יחד כוס קפה, סתם כך, לא צריך סיבה מיוחדת, וחשבו: האם אני נותן פיתרון למקבלי השירות שלי? מהן השותפויות הקריטיות שלי בארגון? האם אני עובד היטב באותו הממשק? האם אני מאתגר את הצד השני בממשק? ואיך אני פועל מחוץ לאזורי הנוחות שלי באופן שיקדם יוזמות חדשות בארגון בו אני מנהל, שיקדמו את היחידה שלי, את הארגון, ולאו דווקא אותי באופן אישי?

אם תעשו כן, תגלו ודאי שפוליטיקה לא חייבת להיות עלבון- היא יכולה להיות גם חוזקה של מנהל. כדי לעשות שינוי לא צריך להיות "פוליטיקאי" ו"לרוץ" לכנסת, אפשר גם ללכת, בנועם, להקיש בדלתם של השכנים, להציע לשוחח. אולי יחד, תצליחו לשנות את פני השכונה כולה.