"לשתות משהו קר בלב מדבר" –

מטאפורה שיכולה לעזור להבין את המושג 'שחיקה' לעומקו, היא נווד השותה כוס מים במדבר. השמש הקופחת מחממת את המים שבכוס עד שאלו מתאדים להם. כוס המים התרוקנה ולנווד אין עוד מקור אנרגיה שיוכל להזין אותו. הנווד חי בסביבה טבעית שרוקנה את המים. כדי שהכוס תתמלא חזרה, עליו להיעזר במשאבים הסביבתיים- להתפלל לגשם, או לבקש מים מנווד אחר, אם הוא פרו-אקטיבי יותר. 
המלחמה הביאה עימה אתגרים אישיים, משפחתיים וארגוניים כשהשילוב של אלו יחד עלול לגרום לשחיקת העובד לאורך זמן. חשוב לזכור שהשחיקה לא מגיעה ביום אחד, אלא היא תהליך מזדחל שמתרחש בהדרגה, ממש כפי שהמים שבכוס לא מתאדים בבת אחת.

ישנם 3 סוגי שחיקה. המשותף לכולם הוא שהם מורכבים מאוסף אירועים, כאשר כל אירוע בפני עצמו לא פוגע בתפקוד, אך השילוב של שלל האירועים יחד הוא שיוצר את השחיקה.  גורם משותף נוסף ל-3 סוגי השחיקה הוא יכולת ההשפעה המכרעת שיש לארגון ולמנהיגות בתוכו על הופעתה. 
כלומר, ארגונים שיפעלו נכון – יוכלו למנוע את השחיקה של העובדים שלהם, או – להוריד גשם כך שכוס הנווד תתמלא מחדש.
איך עושים זאת? 3 הנחות יסוד:
1. שחיקה היא תוצאה של צורך עמוק שלא קיבל מענה מיטבי. כדי לתת מענה ארוך טווח לשחיקה עלינו להבין את הגורם מהשורש- ומשם לטפל בבעיה.
2. הטיפול בשחיקה דורש אומץ ניהולי לקבל החלטות לא קלות, שיתכן שיפגעו בהיבטים מסוימים בארגון בטווח הקצר (כמו למשל במידת הרווחיות). אבל, בטווח הארוך- הארגון ימצא עצמו עם עובדים מלאי מוטיבציה שמחוברים אליו הרבה יותר, משום שהם יודעים שהארגון דואג להם. עובדים אלו יעשו כל שביכולתם כדי להביא את היכולות ואת הערך שלהם לידי ביטוי, ובכך יתרמו להישגי הארגון.
3. העובדים (בתוכם גם המנהלים והמנהלות) שלנו שונים אחד מהשני. מה שגורם לשחיקה אצל עובד אחד- לא בהכרח יגרום לה אצל עובד אחר. השונות בין העובדים היא על בסיס: אתגרים אישיים, צרכים, ציפיות מהתפקיד או מהמעסיק, יכולות ומוטיבציה. המשמעות היא: לא נוכל ליצור פתרון ארגוני גנרי כדי לטפל בשחיקה, אלא להתאים את המענים לכל עובד. החלק החיובי בהקשר זה הוא, כפועל יוצא, שלא כל העובדים שלנו שחוקים 😊

אלו הם 3 סוגי השחיקה:

שחיקת עומס ייתר (Overload Burnout): זו השחיקה השכיחה ביותר. היא מאופיינת בדרישות התפקיד, בדגש על עומס משימות, שאינו בהלימה עם המשאבים שיש לעובד לצורך ביצוע התפקיד (כמות הזמן שיש לו, פניות מנטאלית, תשתיות וכוחות נוספים לביצוע). היא אופיינית בקרב עובדים מסורים מאוד שמוכנים לעבוד קשה כדי להגיע למטרות ולהישגים מקצועיים. עובדים אלו יטו פעמים רבות לקחת על עצמם יותר עבודה ואחריות, מה שרק יגביר עוד את כמות העומסים שהם נתונים בהם. הם ימצאו את עצמם תשושים נפשית, ונטולי כוחות להמשיך לבצע את המשימות שהתחייבו אליהן.
בתקופת המלחמה ארגונים רבים מתמודדים עם מחסור בעובדים, שיצאו למילואים, מה שיוצר עומס משימות בקרב העובדים והמנהלים שנשארו, שחלק מהמשימות עברו אליהם, בנוסף לתחומי אחריותם שבשגרה.בנוסף, ארגונים ועובדים רבים עסוקים בשאלת המשמעות והערך בעת הזו, ולוקחים על עצמם  משימות ופרויקטים נוספות שנועדו לתרום למלחמה. השילוב של כל אלו עלול ליצור 'התפוצצות משימות' לאורך זמן – שתוביל לשחיקה. לתחושת העומס תתלווה גם תחושת תסכול על המשימות אליהן הם לא הצליחו להגיע, או על איכות הביצוע שלאורך זמן- יעשה ירוד יותר מפאת התשישות ההולכת וגוברת. כל אלו עלולים ליצור מצוקה הנובעת מתחושת הזעה ומאמץ- ללא ראיית התוצאות המצופות. חוויה זו פוגעת בתחושת ההישג והחיזוק החיובי- ומגבירה את חוסר האונים שאופייני לשחיקה. תוסיפו לכל אלו את הדאגה והכאב שהעובדים מחזיקים ברמה האישית נוכח המצב, שתורמים גם הם לאידוי המים שבכוס, ופוגעים במשאבים האישיים שבתרחיש אחר היו יכולים לסייע לפרט להתמודד עם המצב.

שחיקת תת אתגר (Under Challenge Burnout): שחיקה המאופיינת בחוסר עניין, שעמום והיעדר גירוי מחשבתי בתפקיד. הדבר פוגע במוטיבציה ובתחושת ההערכה שהעובד חש שיש כלפיו- שהרי הוא עושה משימות שלא בונות ומצמיחות אותו מקצועית, לצד תחושה של תקיעות וקיפאון. הדבר יתחזק במיוחד אם העובד יראה שעובדים אחרים כן מתפתחים, ויוצאים מאזורי הנוחות. עובדים אלו עלולים לפתח כעס ואכזבה מהארגון, ובהדרגה גם אדישות וחוסר אכפתיות כלפי הנעשה. בהמשך לעקרון 3, חשוב לזכור שלא כל עובד ישחק  בתגובה לחוסר עניין בתפקיד שלו. ישנם עובדים שבתקופות חיים שונות מחפשים עבודה שתהיה פשוטה ונוחה עבורם, משום שהצורך שלהם ביציבות תעסוקתית, בתחזוקה של תפקידים אחרים בחייהם ובהגשמה עצמית בזירות אחרות עולה על הצורך בהגשמה מתפקיד.
בתקופת המלחמה אנו פוגשים מנהלים ועובדים עם תחושות אשמה על כך שאינם פועלים במישרין כדי לתרום להישגי המדינה בלחימה, והעבודה השוטפת שלהם נתפסת כלא רלוונטית מספיק, או לא מעניינת. לכך מתלווה השוואתיות, בין עובדים באותו הארגון, שעבודתם נתפסת כליבתית יותר בעת הזו. כמו כן, בדרף כךך עובד שירגיש כי תפקידו לא רלוונטי יחווה גם חוסר משמעות בפן זה. תחושת משמעות היא אחד הגורמים המרכזיים שעוזרים לפרט להתמלא בכוחות, או כפי שאמר הפילוסוף פרידריך ניטשה: "מי שיש לחייו לָמָה, יוכל לשאת כמעט כל איך".כשתחושת המשמעות לא קיימת, קשה למצוא את ה'איך'.

שחיקת הזנחה (Neglect Burnout): שחיקה המאופיינת בתחושת חוסר אונים של העובד אל מול אתגר מקצועי, בעקבות מחסור ב: מסגרת עבודה ברורה, תהליכי עבודה תומכים, הציפיות של המנהל או המנהלת שלו ממנו, ההשפעות העתידיות של ביצוע המשימה על הארגון ועוד. שחיקה המאופיינת במחסור במידע המלווה בהיעדר ההבנה איך מגיעים מנקודה א' לנקודה ב', מהי נקודה ב', ולפעמים גם מדוע חשוב לנו להגיע לשם (מה שמחזיר אותנו להיעדר תחושת המשמעות). דמיינו אדם ההולך עם כיסוי עיניים בלי לדעת לאן, מה צפוי לו בדרך,במה להיאחז כדי לא ליפול, ומדוע בכלל חשוב להגיע לשם. עובד שכזה עלול להפנים תחושת חוסר אונים קשה משום שהוא חש כי אין ביכולתו להשפיע על מצבו מפאת מחסור במשאבים הבסיסיים ביותר, ובהדרגה להיעשות פסיבי ולהפסיק לנסות.
בעת המלחמה מנהלות ומנהלים רבים יצאו למילואים, ובחלק מהיחידות הארגוניות נעדרת כתוצאה מכך 'רוח המפקד', ההבנה מה חשוב כעת, לאן אנו זזים כיחידה ואיך אנו עומדים לפעול כדי להגיע לשם. בנוסף, ישנם ארגונים שאופי המשימות השתנה במהירות מתוך רצון להגיב למצב במהרה, מבלי שהארגון והיחידות השונות בתוכו הספיקו לבנות את התשתיות הנדרשות, את תהליכי העבודה ואת יכולות האנשים כדי שאלו יוכלו להגיב למצב.. בנוסף, חשבו על עובדים שנקלטים ביחידה ארגונית בעת הזו, כשהעומד בראשה במילואים, או כשהמנהל הישיר שלהם לא בפניות להכניס אותם לתפקיד והם לא יודעים מה הציפיה מהם ואיך לפעול. החזקת העדר הידיעה דורשת כמות אנרגיה רבה, לצד תחושת חוסר אונים הולכת וגוברת שעלולה לרוקן את הכוס לאורך זמן ולהוביל לשחיקה.

איך מטפלים במנהלות, מנהלים ועובדים שחוקים, או בכאלו עם פוטנציאל לשחיקה?  
ראשית, על המנהלים להתבונן בעובדים שבצוות ולמפות מי מעובדים שחוק, ומי נמצאים בפוטנציאל שחיקה גבוה. לשם כך, תוכלו להיעזר במאפייני סוגי השחיקה שפורטו לעיל. 
כדי לטפל בשחיקה על המנהל.ת לפתח את שריר המנהיגות האמפתית.  מנהיגות אמפתית מאופיינת בהיעדר שיפוטיות כלפי הקשיים של העובד, וברצון 'לרדת לתוך הבור' בו נמצא העובד, ולהיות שם איתו: להתחבר לכאב, להתמודדות, לאתגר ולקושי מתוך נקודת המבט של העובד- ולא מתוך העולם המוכר למנהל.ת

מנהל.ת שהוא גם מנהיג.ה אמפתי.ת, יקיים שיחה אישית עם העובד שלו. בשיחה הוא הוא יקשיב "הקשבה אמפתית", אשר מה שמבדיל אותה מסוגי הקשבה אחרים, הוא שהיא מבפנים – יוצאת פנימה מתוך העובד, ללא הכנסת עולם התוכן והמוסר של המנהל.ת פנימה.
המנהל.ת מקדיש.ה את עצמו לעובד שלו ברגע הזה, כדי להבין את הקושי שלו ואת הצורך שלו, שלא מקבל מענה מיטבי בארגון. זהו שלב בסיסי וקריטי בהגעה לפתרון. ללא הבנת הצורך של העובד- לא נוכל להתאים עבורו את המענה שנכון לו.

עצם המפגש וההקשבה האמפתית תורמים בשתי דרכים:
א.. הבנת הצורך של העובד והתאמת מענה מדויק.
יצירת 'מרחב מקודש' בו העובד מקבל מקום כאדם, להביא את הקושי שלו.
ב. עצם העצירה, השיחה והקדשת תשומת הלב לעובד – היא חלק מפתרון הבעיה.
ככל שיהיה ברור יותר איזה צורך לא מקבל מענה (ולא מה הדבר הקונקרטי שחסר), סל האפשרויות לפתרונות יהיה רחב יותר. שפה של צרכים היא שפה פותחת, דרכה ניתן למצוא שלל מענים לצורך של העובד, בהתאם למשאבים העומדים לרשות הארגון והמנהל.ת. למשל, עובד שהצורך שלו הוא בוודאות ושליטה (מתחבר לשחיקת הזנחה) יוכל לקבל אליו מענה באמצעות תיאום ציפיות עם המנהל.ת, פגישות עבודה שוטפות להיוועצות, הצמדת חונך, לקיחת חלק בצוות עם עובדים שיחשפו אותו למגוון תהליכים שנעשים בארגון בתחום שהוא מקדם, עדכונים שוטפים ועוד.

יש לבחור פתרון שייתן מענה מהותי לאורך זמן, ולא מענה נקודתי. עובד שחוק שזקוק לחופש והארגון יציע לו לצאת לחופשה לכמה ימים, מבלי לפתור את הבעיה העמוקה יותר שבשגרת העבודה שלו- לא ישנה את המצב, משום שהעובד יחזור מהחופשה לאותה מציאות ששחקה אותו- וחוזר חלילה.

בעת התאמת המענה לצורך של העובד יש לבנות ארגז כלים בן 3 קומות, ולשלב ביניהן למען מענה יסודי:  ארגז הכלים הארגוני- אלו מענים הארגון מציע כדי לתמוך בעובד בעת הזו (סל תמיכה במשפחות העובדים שבמילואים, השתתפות בסדנאות והכשרות, חיבור למטפלים ועוד) .
ארגז כלים ניהולי – אלו מענים המנהל.ת יכול.ה לתת לעובד במסגרת המשאבים שיש לו או לה (שיחות אישיות, פגישות חניכה, ישיבות צוות, התאמה בין המשימה לבין העובד, הצמדת חונך, שיתוף במידע ועוד).

ארגז כלים אישי – אלו דברים ביכולת העובד לעשות כדי לעזור לעצמו. כאן על המנהל.ת לעודד אותו לעשות כן (פעילות שתמלא אותו באנרגיה כמו- פעילות גופנית, זמן עם המשפחה שלו, יציאה לטבע, חשיבה על יוזמה שהיה רוצה להוביל בארגון ועוד. תוכל לקרוא על מודל גשר מאח"ד לכיוונים נוספים).
לאחר התאמת הצורך יש להיות במעקב ובבקרה אחר העובד- לראות שהמענה אכן עוזר לו, לבדוק איך הוא מרגיש כעת, והאם יש התאמות נוספות שיש לעשות.

התהליך נראה כך:

אם קראתם וזיהיתם את השחיקה בארגון שלכם, שמחים לעדכן שבנוסף לכלים בכתבה, פיתחנו עבורכם בלוטם את הכלי 'מגן שחיקה', שנועד לעזור לבנות עבור כל מנהל.ת ועובד.ת שזיהיתם שנמצא.ת בסיכון לשחיקה, את המגן המדויק עבורו. זאת על בסיס 5 רכיבי שחיקה שזיהינו בארגונים.
'מגן השחיקה' יוכל לעזור לכם לבנות תמונת מצב ציוותית/מערכתית ולבנות סל מענים ייעודי בהתאם לצרכים העיקריים שלא מקבלים מענה, תוך תשומת לב למכנה המשותף של העובדים. חשוב לזכור שלצד הקושי, יש כאן הזדמנות פז לחזק את האמון של המנהלים והעובדים בארגון. ארגון שדווקא בעת הזו יחזק בקרב העובדים שלו את תחושת הביטחון שנפגעה כל כך קשה, ויפעל תוך תשומת לב לצרכים שלהם ולמקום בו הם נמצאים כבני אדם- ירוויח עובדים מחוברים יותר בעתיד. 

למידע נוסף על 'מגן השחיקה' שלחו לנו מייל: lotem@lotem.co.il

הכתבה התבססה על הידע שצברנו בלוטם לצד:
ארגז כלים למניעה והתמודדות עם שחיקה בקרב עובדי מערכת הבריאות, משרד הבריאות.
Kelly. P.G and Herman. A (2022). How to prevent and combat employee burnout and create healthier workplaces during crises and beyond. Retrieved from: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681321000392
Leiter. M.P and Maslach. C (2023). To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees’ Needs. Harvard Business Review. Retrieved from: https://hbr.org/2023/03/to-curb-burnout-design-jobs-to-better-match-employees-needs.
Moss.J (2020). Preventing Burnout is About Empathetic Leadership. Harvard Business Review. Retrieved from: https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
Wilding. M. (2002). 3 Types of Burnout, and How to Overcome Them. Harvard Business Review. Retrieved from: https://hbr.org/2022/08/3-types-of-burnout-and-how-to-overcome-them