תמונת מצב – מיקודים שבועיים

מצב החירום שאנו נמצאים בו, משתקף בארגונים ובחברות במשק. הצרכים הארגוניים בוערים ודינמיים. היועצים שלנו בשטח מביאים מידי יום עדכונים ותובנות מתוך עשרות חברות במגוון הסקטורים השונים. זו תקופה שדורשת אג'יליות, ואנחנו מאמינים שמיקודים כאלה ואחרים, עשויים לסייע להתקדם ולשמור על רציפות עסקית גם בימים מורכבים אלו.

31.12 | מה אנחנו רואים בשטח?
#1 2024: אם בדר"כ שנה חדשה מייצרת התרגשות ומומנטום להתחדשות ומוטיבציה מוגברת, הרי שהשנה זה לא כך. השחיקה ניכרת והיא הולכת וגדלה תוך שהגורמים לה רק מתעצמים: עוד חרדה, עוד עצב, עוד אי ודאות, פרידות ממושכות מבני/בנות זוג, דאגות כלכליות ועוד. קשה להתניע כל יום מחדש, אז איך מתניעים שנה חדשה?
טיפ אחד שלנו: זו הזדמנות (ואף חובה) לייצר לעובדים נקודה של תקווה דרך ראייה קדימה. אל תוותרו על סיכומי 2023 ועל מטרות וחזון ל-2024. יעדים, חזון ויכולת תכנון מייצרים תקווה ובונים חוסן. אין צורך לחגוג את כניסתה של שנת 2024 אבל בהחלט יש מספיק סיבות לעצור ולהסתכל קדימה. 
באופן כללי, אנחנו ממליצים למצוא את ההזדמנויות שדרכן ניתן להכניס בימים אלו אנרגיה חיובית לארגון. זה יכול להיות למשל חזרה ממילואים של חבר צוות שתהיה עילה לארוחה צוותית, או פעילות ODT במידת האפשר, או אפילו רק ציון חגיגי בתקשורת פנים ארגונית. אפשר גם לנעוץ בלו"ז של כל הארגון אירועים לרבעון/חציון הקרוב, כמו יום מנהלים, ערב צוותי או כל דבר שיגרום לכך שהעובדים והמנהלים יראו את האופק, את העתיד הרחוק יותר, אפילו אם רק כזימון או Save the Date שמייצר ציפייה.
#2 אשליית השגרה | חברות וארגונים חזרו לשגרת עבודה. פרויקטים שנדחו מותנעים מחדש, תוכניות עבודה נסגרו, תהליכי הערכה ומשוב יוצאים לדרך, יותר ויותר סדנאות לפיתוח מנהלים.ות נפתחות. המאמצים לקיום שגרה נושאים פרי. 
ההמשכיות העסקית חשובה וחיונית – למשק, לעובדים, לעתיד של כולנו, ובכל זאת – הכל קורה בצל המלחמה. עד כמה אפשר לסמוך על השגרה הזו? 
טיפ אחד שלנו: זכרו שזו רק אשליה של שגרה. אנחנו נמצאים בשגרת חירום וזה אומר שבכל רגע הכל יכול להתהפך – אזעקה, חדשות טרגיות שמקבל עובד בארגון, הסלמה בלחימה ועוד הפתעות לא נעימות שישנו את התוכניות. 
שמרו על mindset של גמישות ורגישות עם יכולת להכיל שינויים ברגע האחרון. בפועל זה אומר לתכנן תוך ניהול סיכונים, בקרות שוטפות בטווחי זמן קצרים ובחינת צרכים ויעדים באופן שוטף. כמו כן, אנחנו ממליצים להמשיך ולקיים פגישות ושיחות אישיות שוטפות עם העובדים והמנהלים. חשוב לזכור כי לעובדים יש עדיין אתגרים אישיים – כמו קרוב במילואים, חל"ת של בן או בת הזוג ועוד. סטטוס מהמנהלים והעובדים יסייע לראות את התמונה המלאה.

24.12 | מה אנחנו רואים בשטח?
הגברת אנרגיה לצד צמצום משאבים: תוכניות העבודה מביאות איתן השנה אתגרים מורכבים. אחד מהאתגרים האלה נוכח במיוחד במחלקות ה-HR. מצד אחד – אל מול השחיקה הגוברת של עובדים ומנהלים, ניכר הצורך בנקיטת צעדים משמעותיים שייצרו התחדשות, מוטיבציה, תקווה ומחוברות. מצד שני – ההשלכות הכלכליות של המלחמה מחייבות התייעלות וצמצום.
איך משמרים ואף מגבירים אנרגיה והתחדשות במצבים שנדרשים להתייעלות?  
טיפ אחד שלנו: קודם כל חשוב להבין כי המתח בין המשכיות להתייעלות זה לא בעיה בתפקיד, זה ה-תפקיד ב-2024. טיפ אחד שלנו: להכניס ככל האפשר את העובדים והמנהלים לשיח על העתיד (למשל מעורבות בתוכניות העבודה של המחלקות השונות, מעורבות בתכנון השיווק או בתוכנית הפיתוח הארגוני וכו'). 
בכך תשיגו מספר מטרות:
> עיסוק בעתיד נותן תחושה של המשכיות ותקווה וזה לכשעצמו מגביר את תחושת החוסן והמוטיבציה.
> יכולת השפעה גם היא דרך מוכחת למניעת שחיקה והגברת חוסן.
> מעורבות כזו תגביר את תחושת 'היחד' והמחוברות.
> פתרונות ורעיונות מפתיעים עשויים להגיע בדרך הזו.
> הכרת האתגרים שהארגון ניצב בפניהם, תגביר את תחושת האמון וההבנה של העובדים.
> זו פעולה שמשיגה הרבה ובהשקעה של מעט משאבים. 

17.12 | מה אנחנו רואים בשטח?
מעברים: איך עוברים מסוף שבוע של חדשות טרגיות לשבוע חדש של עבודה, יעדים ומשימות? משירות מילואים קשוח לישיבות צוות ושיחות מסדרון? איך חוזרים מחל"ת? משלב של הסתערות לניהול שגרת חירום? ובמקרים הקיצוניים – מאבלות לחיים?
התקופה הזו מאלצת אותנו לעבור בין מצבים כל כך שונים שלעיתים תהום ניצבת ביניהם, לפחות באיך שזה מרגיש. המעברים האלה דורשים מכולם הרבה אנרגיות בזמן שגם ככה מצריך מאתנו אנרגיה להתמודדות נפשית והתנהלות יומיומית. אנחנו רואים בארגונים את ההשפעה של המעברים השונים, הקשיים והאתגרים שהם מביאים איתם. 
טיפ אחד שלנו: חשוב לזכור שגם שינוי חיובי במהותו, כמו סיום שירות מילואים וחזרה לחיק המשפחה ולשגרת החיים, יכולה לעורר תחושות של בלבול, קושי הסתגלות, אובדן משמעות ועוד.
המודל של William Bridges לניהול מעברים יכול לסייע בהבנה ומציאת נקודות תמיכה מתאימות. בבסיס המודל התפיסה כי בעוד שינוי הוא אירוע או החלטה חיצונית – מעבר מוגדר כתהליך הפסיכולוגי הפנימי של הסתגלות למציאות החדשה. מודל Bridges, על קצה המזלג, בנוי מ-3 שלבים: סיום, האזור הניטרלי, ההתחלה החדשה.
הבנת שלושת השלבים והצרכים הפרסונאליים שכל שלב כזה מעלה, יכולה לסייע בתהליך המעבריות ובניית 'גשרים' בין מצב למצב. מה יסייע לחיילי המילואים בארגון שלכם לחזור לשגרת עבודה? – לאיזה 'גשר' הם זקוקים כרגע? גשר כזה יכול להיות תהליך אונבורדינג ייעודי הכולל סקירת מצב ארגונית, פגישת צוות, שיחה עם המנהל.ת הישיר.ה, פגישה בין מילואימניקים בארגון, מתנה מחממת לב ואולי יום חופש או ימי עבודה קצרים כדי לאפשר לעובד להשלים פערים גם במשפחה ובמסגרות פרטיות. 
איזה 'גשר' יכול לעזור במעבר בין סופ"ש לתחילת שבוע עבודה? מספר דוגמאות: להכריז על ימי ראשון כיום ללא פגישות, להתחיל את השבוע בישיבת צוות לאוורור ושיתוף, תקשור פנים ארגוני וכדומה. 
עם איזה תחושות מסיימים עובדים את תקופת החל"ת? למה הם זקוקים כדי לחזור לעניינים? האם האמון שלהם בארגון נפגע? האם הם מרגישים פחות חיוניים?
הבנה של מה עובר האדם/קבוצה/ארגון ב'שלב הסיום' והשתהות ב'אזור הניטרלי' קריטית לשלב 'ההתחלה החדשה'. 

10.12 | מה אנחנו רואים בשטח?
#1 צעד קדימה, שניים אחורה: החזרה ללחימה, מציפה מחדש את ההתמודדות האישית והשלכותיה על הצוות והארגון. דאגה לקרובים שנמצאים בחזית, אזעקות והפחד שנלווה אליהן, ילדים בחרדה ושוב יציאה משגרה. המציאות הזו נותנת אותותיה גם במציאות הארגונית: מנהלים שכבר הצליחו לייצר שגרת חירום, מרגישים כי הם נדרשים לקחת צעד אחורה, תוכניות עבודה נעצרות וצרכים חדשים עולים. 
טיפ אחד שלנו: מודל 4R שפיתחנו בלוטם, עוזר להבין את השלבים בהתמודדות הארגונית. כפי שהצגנו עוד בימים הראשונים של המלחמה – יכולה להיות חזרה לשלבים הקודמים בשל תנאים משתנים וזה מה שקורה עכשיו. לכן, הנחת העבודה שלנו היא שיש לשמור על רמת גמישות בתהליכי התכנון ובתפיסת ההפעלה הארגונית שאנו פועלים דרכה. ניתן לעשות זאת ביצירת חלופות לתכנון או בעבודה עם מספר תרחישי יחוס. מודל גמיש יאפשר לנו לעשות שינויים מהירים, עם מחירים נמוכים, יאפשר לנו להגיב מהר ונכון לשוק, לעובדים ולסביבה. אנחנו מזמינים אתכם להיזכר במאפייני כל שלב והפעולות המומלצות כפי שמפורט כאן.
#2 אי של וודאות: המשבר הנוכחי קשה וממושך. כאזרחי המדינה יש הרבה שאלות שאין לנו עליהן תשובות או שליטה – עד מתי תימשך הלחימה? מתי יוחזרו החטופים? מה יהיה ביום שאחרי? התמודדות עם אי וודאות היא קשה, התמודדות עם אי וודאות ללא תקווה או אופק – היא בלתי אפשרית. עייפות, עצבות וייאוש מתגברים במצב כזה ומחלישים את היכולת שלנו לתפקד ולהתמודד עם המשבר לאורך זמן. 
טיפ אחד שלנו: בחלקת האלוהים הקטנה שלכם, צרו אי של וודאות עבור העובדים והמנהלים. סמנו נקודת אור באופק, עזרו לייצר תקווה לגבי העתיד שנמצא בשליטתכם – בזמן שאזורים רבים בחיים שלנו נתונים בחוסר וודאות ובכאוס, ארגון שיצליח לייצר אי של וודאות עבור העובדים שלו, יגביר את החוסן האישי והארגוני כמו גם את המחוברות והאמון.
כיצד לעשות זאת? 3 דוגמאות:
לתקשר באופן שוטף פרויקטים חדשים, תוכניות לטווח הקרוב והרחוק, צעדים קונקרטיים שהארגון נוקט כדי לצלוח את המשבר. 
מה ייחשב הצלחה? להציב יעדים ברי השגה וצעדים קטנים וברורים בדרך אליה. 
יצירת וחיזוק המשמעות אצל העובדים והמנהלים בעבודה השוטפת (חיזוק המשק הישראלי, עורף איתן, תרומה וכו').

03.12 | מה אנחנו רואים בשטח?
#1 מהמילואים לעבודה: אתגרים הנובעים מחזרה של משרתי מילואים לאחר תקופה ממושכת לשגרת עבודה. חלקם הגדול מיועד לחזור למילואים בהמשך. חלקם יודעים אפילו את תאריך החזרה, לאחרים זה נתון לא ידוע. 
טיפ אחד שלנו: ישנם לא מעט משמעויות ונקודות להתחשב בהן בהקשר של משרתי המילואים. נתמקד באחת מהן: חיבור מחדש:
חיבור לאנשים – אנשי המילואים עברו חוויות שאולי יגרמו לתחושה של מרחק רגשי מהמקום בו נמצאים הקולגות מהעבודה. צריך למצוא את הזמן והפורום המתאים לשיתוף: ישיבת צוות, שיחה עם המנהל וכו'. 
חיבור לתמונת מצב ארגונית – 'מה קרה כאן בזמן שלא הייתי?', התקדמות של פרויקטים ומשימות, שינויים ארגוניים ועוד. כדאי לתת את הדעת על תהליך 'אונברורדינג' ייעודי. 
חיבור ליעדים – העובד אמנם חוזר פיסית אך החזרה המנטאלית הדרגתית יותר. ברקע אולי גם המוכנות להתגייס מחדש, ולכן הקשב מוגבל. בנוסף – מעבר לחזרה לעבודה, אנשי המילואים גם חוזרים הביתה. גם משם הם נעדרו וגם שם יש פערים שעליהם אולי לפצות עליהם. ההמלצה שלנו: לעשות תיאום ציפיות מחודש שמתאים ליכולת של העובד כעת.  
#2 צרכי הדרכה משתנים – רוב הארגונים מבצעים תהליך של איתור צרכים שנתי לצורך בניית תוכנית הלמידה שלהם. 
בשגרה – תהליך כזה מתאים לארגונים במגזרים מסוימים בלבד. לעומתם, במגזרים שעובדים בקצב מהיר – איתור צרכים לתקופה של שנה נתפס מראש כטיוטה או בסיס לשינויים.
בחירום – הצרכים משתנים במהירות וקשה יותר לייצר תחזיות. שנה היא תקופת זמן ארוכה מדי לניתוח.
טיפ אחד שלנו: אנחנו ממליצים לסגל מיינדסט של איתור צרכים ושיח מתמיד ומתמשך שבאופן טבעי הוא דינמי יותר. תקופת הלחימה מביאה איתה אי-ודאות לגבי צרכים, עומסים, מצב כוח האדם (מילואים/חל"ת/ בלי מסגרת לילדים? וכו') ותקציב. הדרך להשאיר את איתור הצרכים רלוונטי היא ביצוע שלו בתדירות גבוהה עם גורמים מגוונים שמעלים צרכים שונים ומחוברים לאסטרטגיה הארגונית. 

26.11 | מה אנחנו רואים בשטח?
 תקציב מוגבל מול צורך גובר – הצורך בתמיכה בשדרת הניהול ובמתן עוגנים ניהוליים בתקופה זו הולך וגובר. המורכבות של העבודה הניהולית, כפי שמראות תוצאות המחקר שערכנו (באמצעות מדגם ארצי מייצג), מורגשת אצל כ-73% מהמנהלים.ות והחוסר במענה מקצועי מורגש בעיקר בהתמודדות מול אתגרים של מחסור בכ"א ותכנון לטווח הרחוק. צוותי משאבי אנוש ופיתוח ארגוני מרגישים את הצורך בשטח וסימני שחיקה כבר מורגשים. 
לצד זה, סוף שנת התקציב יחד עם המלחמה, מביאים ארגונים רבים ל'הידוק החגורה' בתקציבי הלמידה והפיתוח.
טיפ אחד שלנו: עם יצירתיות, גמישות ופתרונות 'רזים' אפשר לתת מענה ראוי, כזה שגם משדר למנהל.ת  'אנחנו רואים אותך' וגם נותן כלים להתמודדות עם אתגרי השעה. כמה דוגמאות: 
> ספריית חומרים נגישה של פודקאסטים רלוונטיים, טיפים, מאמרים מקצועיים (באתר לוטם תמצאו לא מעט מידע וכלים בבלוג שלנו)
> מנטורינג של מנהלים.ות בכירים למנהלים הצעירים יותר
> מפגשי שיח של מנהלים המאפשרים לחלוק רעיונות, לתמוך ולחשוב יחד על פתרונות. מפגשים כאלה הם גם דרך לשמור על המנהלים – ליצור להם מרחב איוורור, קבוצת שייכות, עיסוק בעשייה מקצועית ובמשמעות, הרמת הראש והאטת קצב העבודה לרגע – כל אלו הם כלים שעוזרים להתמודד עם שחיקה.
בנוסף, אתם מוזמנים לדבר אתנו להתאמת פתרונות 'רזים' שאנחנו מציעים כמו קיט דיגיטלי למנהלים, תוכניות TTT ועוד.

19.11 | מה אנחנו רואים בשטח?
#1 האם וכיצד לקיים תהליכי הערכה ומשוב? המתח שבין 'הכאן והעכשיו' לתכנון ולקיחת צעד נוסף קדימה, ממשיך לבוא לידי ביטוי בארגונים. דילמה נוכחית שאנחנו נתקלים בה היא האם להתקדם עם תהליכי הערכה ומשוב כמתוכנן? באיזו מידה זה רלוונטי ומתאים? האם זה נדרש? האם זה רגיש? כיצד זה יתקבל?
טיפ אחד שלנו: הצוות של לוטם סנסינג ממליץ לרוב הארגונים לקיים את התהליך תוך התאמות נדרשות לתקופה ואכן, על פי הבדיקה בשטח, כ-70% מהארגונים החליטו לא לוותר על התהליך גם בתקופה הזו. מפגש אישי בימים אלו מהווה אתנחתא להתייחסות הדדית, להקשבה, תאום ציפיות, הצפת חששות / רצונות / צרכים – וכל אדם זקוק למרחב כזה בימים אלה, אפילו יותר מתמיד. בפוסט מפורט שפרסמנו בבלוג שלנו, תוכלו לקרוא על סיבות נוספות ללמה כן ואיך לעשות זאת ברגישות וגמישות. לבלוג>>
#2 סימנים ראשונים של שחיקה – בתחילתם של משברים או חירום, לרוב נראה מוטיבציה גבוהה של עובדים ומנהלים ש"מסתערים" על המשימות מסביב לשעון, אך אנו יודעים כי לא ניתן להחזיק רמת מוטיבציה ועשייה אינטנסיבית לאורך זמן. אנחנו למודי ניסיון – אחרי הקורונה וההתגייסות הגדולה בתחילתה, ראינו במורד הדרך גם תשישות, עלייה בסימפטומים נפשיים, התפטרות גדולה ואז התפטרות שקטה ועוד. המשבר כעת גדול יותר והשלכותיו רק מתחילות לבוא לידי ביטוי. סימנים ראשונים של שחיקה כבר נשמעים ונראים בשטח עם הימשכות הלחימה ושגרת החירום בה אנו חיים. 
טיפ אחד שלנו: שחיקה אינה בעיה אישית או אישיותית של "האדם העובד", אלא תופעה מערכתית שבאה לידי ביטוי במגוון מקומות תעסוקה בעלי מאפיינים מסוימים, ולכן היא ניתנת לשליטה, וויסות, טיפול ואף מניעה. יחד עם זאת אצל כל עובד היא יכולה להיות בעלת מאפיינים שונים ולכן אופן המענה אינו גנרי מערכתית, אלא מתחיל בפרט, בצוות ועולה לרמה הארגונית.
המחקרים שעוסקים בשחיקה בעתות חירום, מדברים על כך שבחירום משתנה תדירות האיזון בין דרישות התפקיד ליכולת האישית ומשאבי התפקיד, והיכולת לאזן בצורה סבירה בין בית לעבודה. אנחנו רואים את זה בא לידי ביטוי באופנים רבים בארגונים ובעובדים שונים – חוסרי מילואים, עומס רגשי, תחושות חוסר ביטחון אישי ועוד. לכן דווקא בתקופה זו, יש לבחון בשיח עם העובד וברמה הארגונית לעיתים תכופות את ההתאמה בין דרישות התפקיד שאנחנו מציבים לעובדים (שמשתנים תדירות) ובין יכולתו האישית של העובד (עם כל השינויים שקורים בחייו האישיים והארגוניים) לעמוד בהם.  
על מרכיבי שחיקה וכלים ניהוליים נוספים נשמח לתת מענה והרחבה דרך 'מגן השחיקה' – מודל לוטם לוויסות וטיפול ארגוני בשחיקה.

12.11 | מה אנחנו רואים בשטח?
#1 מה שקורה בשגרה, קורה בחירום. כולנו מכירים את המשפט הזה ובימים אלו מבינים לעומק את משמעותו. חוזקות / חולשות ארגוניות וניהוליות, לרוב יבלטו באופן מוקצן יותר בחירום: יחידות שבלטו בניהולן, מגיבות מהר לחירום ויודעות לעשות התאמות וכאלו שפחות, בולטות גם כן בימים אלו בקושי להגיב לחירום ולהתארגן. גם אצל מנהלים מיומנויות ניהוליות דומיננטיות יזרחו במיוחד כעת, ובאותה מידה – חוסרים ניהוליים יבלטו ויחסרו ביתר שאת כעת.
טיפ אחד שלנו: בהתארגנות המחודשת לשגרת החירום ובראייה קדימה, התחשבו מראש באותן חוזקות/חוסרים. בצעו מיפוי של היחידות והמנהלים.ות תוך תשומת לב היכן נדרשת תמיכה יותר מכרגיל והיכן ניתן להיעזר בחוזקות ארגוניות וניהוליות להחזקת הארגון בשלב זה ובהסתכלות קדימה.
#2 זר לא יבין. קונפליקטים בעבודה מול חו"ל ובהבנה של לקוחות / יחידות גלובליות בחו"ל את הסיטואציה המקומית המורכבת. 
טיפ אחד שלנו: הגדרת גבולות ברורים לשיח ולמעשים בארגון בהובלת ההנהלה ובשיתוף הסייט המקומי, ותקשור המהלך – בכוחם לתת תחושת ביטחון ונוחות במגע עם ממשקים גלובאליים, ולהרגיע את הרגשות שעלולים לצוף בזמן אינטראקציה קונפליקטואלית.

5.11 | מה אנחנו רואים בשטח?
#1 בין ה'כאן ועכשיו' לצעדים קדימה: פער בין דרישות הנהלה שדוחפת להוביל את הארגון לשלב הבא על מנת לשמור על רציפות עסקית, ובין מנהלים ועובדים שעוד מתקשים להסתגל למציאות הנוכחית. הנהלה שכבר מתקדמת ועוסקת בשוטף ובהסתכלות קדימה ומנהלי ביניים ועובדים שעוד שואלים שאלות על ה'כאן ועכשיו'.
טיפ אחד שלנו: בתקופה זו של שגרת חירום, צריך להחזיק את שתי המציאויות של "שגרה" ו"חירום". במקרה זה נראה כי דרושה התארגנות מחודשת ברמה הארגונית כדי מחד, לתת מענה לצרכי הארגון והמחויבות שלו להמשכיות, ומאידך להתאים את הצרכים למקום בו נמצאים המנהלים והעובדים. התארגנות זו כוללת בראשיתה מיפוי של היחידות השונות, המנהלים והעובדים.
ברמה ארגונית: אילו יחידות בארגון נדרשות למענה של 'כאן ועכשיו', מענה לחירום אם נדרש, גישור על פערים שנוצרו עקב המצב וכו' ואילו יחידות איזה יחידות בארגון יכולות להתפנות להמשכיות של השוטף.
ברמה פרטנית: מי מהעובדים והמנהלים.ות יכולים להחזיק את ה'כאן ועכשיו' ומי יכול להחזיק המשכיות. בהיבט של כישורים, יכולות ופניות אישית, נפשית ומשפחתית.
וכמובן – תקשור, תקשור תקשור! לא לשכוח להסביר את צעדי הארגון בעת זו והדאגה להמשכיות הארגון יחד עם הדאגה לעובדים.
#2 עבודה היברידית – השלב הבא: כמו בקורונה, שוב עולים חסמים הקשורים להגעה למשרד. אלו יכולים להיות חסמים הקשורים לתחושת ביטחון, ילדים בבית, בן/בת זוג במילואים, עומס רגשי וחוסר ריכוז וכדומה.
טיפ אחד שלנו: אם בקורונה קיבלנו הנחיות ברורות ממשרד הבריאות מה מותר ומה אסור, כעת נדרש כל ארגון לגבש את ההנחיות שלו. אנחנו ממליצים לשמור על תמהיל מאוזן:
לשמור על רציפות, ימי עבודה מהמשרד ובהירות לגבי ההנחיות. לצד זה, לגלות רגישות, גמישות ויצירתיות לגבי מקרים ספציפיים.
כדאי לזכור שהגעה למשרד תורמת לא רק לאפקטיביות הארגונית. בימים כאלה, מפגשי פנים מול פנים, שמירה על מסגרת, התארגנות ויציאה מהבית – עוזרים לבריאות הנפשית וצמצום שחיקה רגשית ותעסוקתית.