על מגמת ה"התוועדות"

האג'נדה הארגונית – מה נשתנה?

מגמת ה"התוועדות", על היבטיה הארגוניים – "האג'נדה הארגונית" בתהליכי מיסוד ויישום יחסי עבודה מאורגנים, איננה זוכה לאזכורים רבים – לא מצאתי על כך מילה וחצי מילה ברשת.

לקראת חג החירות, משתף מניסיוני שהצטבר במהלך מפגשים רבים ומגוונים בין הנהלות וארגוני וועדי עובדים, על מה שיש, מה שחסר ומה שצריך, על מנת למקד משאבים ארגוניים ולאזן בין האג'נדות השונות –הכוחות הפועלים בארגונים הנמצאים בצומת יחסי עבודה מאורגנים.

רקע:

בארגונים הנמצאים בצמתי מערכות יחסים של יחסי עבודה מאורגנים, אם בשלב ההתארגנות הראשונית, אם בשלב מו"מ לחידוש/ יצירת הסכם עבודה קיבוצי ואם בשלב סכסוך עבודה הנוגע להסכמים קיימים, פועלות מספר אג'נדות במקביל:

• אג'נדה משפטית: מובילה בצמתים. מהווה תשתית ומסגרת לפעולה וחשיבה. מנוהלת על ידי מומחים מחוץ לארגון, מתאימה לניהול קונפליקטים, גנרית במהותה, מתעדכנת בהתאם לתיקוני חקיקה ונוטה לשקף הלך דעת ציבורי.
• אג'נדה כלכלית/ פיננסית: נותנת מסגרת תקציבית. מגדירה את עצמת הקונפליקט, מבחינה בין ארגונים עסקיים ואחרים, בין ארגונים מצליחים ומצליחים פחות. מכילה נדבכים פלטפורמטיים ארוכי טווח ונדבכי אד הוק קצרי טווח.
• אג'נדה ניהולית: מגדירה את תפיסות הבסיס של מנהיגות הארגון בכל הנוגע ליחסי העבודה המאורגנים. שיתוף מול ניתוק, דרגות חופש, משך הזמן בו ינוהל התהליך, רמת אסרטיביות שלא לומר אגרסיביות בניהול בכלל וניהול הקונפליקט בפרט.
• אג'נדה תקשורתית: מיועדת לקבוצות אוכלוסייה שונות בתוך ומחוץ לארגון. מנהלים ועובדים, חברי וועד והסתדרות, לקוחות ומשקיעים, קהל רחב. מגשרת על פערי מידע ומייצרת מסגרת תודעתית לניהול התהליך.
• אג'נדה ארגונית: לעתים פחות מטופלת (פוקוס ניתן לאג'נדות אחרות). עוסקת בהשפעות קצרות וארוכות טווח על ביצועים ותוצאות עסקיות של הארגון.

בכל אחת מהאג'נדות נמצאים מרכיבים סמויים, כאשר בכל אחד מהרבדים יש נרטיבים מתחרים. יכולתה של האג'נדה הארגונית לשלב בין הטווח המיידי – משא ומתן קיבוצי לבין הטווח הארוך – היום שאחרי, חיונית לארגון.

אג'נדה ארגונית – מה היא כוללת?

דיון באג'נדה ארגונית, שם על הפרק סוגיות קריטיות אותן מנהלים ארגונים במהלך שגרת עסקים. סוגיות אלו, עלולות לפנות את מקומן לטובת אג'נדות מקומיות וזמניות הדורשות משאבים (אג'נדה כלכלית), שואבות תשומת לב ואמוציות (אג'נדה משפטית) ויוצרות מסגרות מוגבלות לתהליכי קבלת החלטות.

האג'נדה הארגונית, תכליתה לוודא שביצועי הארגון בטווח הקצר ויותר מכך בטווח הארוך נשמרים, לא נפגעים ואף מתפתחים. מיקוד בשוטף – תכניות עבודה ותוצאות עסקיות, מוודא שתישמר רציפות ארגונית בכל הנוגע למימוש:

• תכניות עבודה לרבות היעדים והמדדים המוגדרים.
• מיקוד עסקי מול לקוחות מחד ומתחרים מאידך.
• חדשנות והוקרה על ביצועים.
• המשכיות בניהול תוצאות עסקיות.

מגוון כלים למיקוד:

הפעלת כלים פרואקטיביים חיונית למימוש האג'נדה הארגונית. באופן לא מפתיע, האג'נדה הארגונית ממלאת ואקום ניהולי, כלכלי ותפיסתי במערכת יחסי העבודה.

בהתאם, מאפשרת צמצום משאבי ניהול קונפליקט, צמצום משאבים כלכליים וניהול מערכה משפטית נינוחה יותר ותוססת פחות.

בין הכלים המרכזיים למימוש ניתן למצוא:

• מסגרות למימוש תכניות עבודה ותוצאות עסקיות:
  • QBR – סקירה תקופתית של תוצאות, בהירות של יעדים לתקופה הבאה.
  • מדידה ארגונית רציפה יחד עם הוקרה והכרה של תוצאות.
  • חדשנות ופיתוח – מתאפשרים בדר"כ על רקע ניתוק יחסי מתהליכים קיימים הגוררים חיכוך בכל שינוי.
• תמיכה במנהלים וניהול. ככל שדרג הניהול נמוך יותר, חשיפת המנהלים לדואליות שבין וועדי העובדים/ הסתדרות לבין תפקידם כמנהלים – גדול יותר. תמיכה תבוא לידי ביטוי באופן שונה בדרגים השונים:
  • דרג מנהלים זוטר – דרג קריטי שמוצא עצמו בוואקום מול הנהלה ובמוקד תשומת הלב של ארגון העובדים. קריטיות הפעולה יחד ואל מול דרג זה מביאה בחשבון את העובדה שדרג זה הוא החשוף ביותר למגע עם העובדים. יכולת ההנהלה לרתום את דרג המנהלים הזוטרים לתפקידם כמנהלים, יכולה להכריע את התנהלות מערכת יחסי העבודה המאורגנים.
  • מנהלי ביניים – נדרשים בעיקר כלים המאפשרים ניהול באי ודאות, יכולת להשפיע על מערכי עסקים וביצועים, מעורבות בהחלטות שוטפות והבנה של סטטוס עסקי. ניהול בזמן "משבר" – המניע המשך תפקוד תחת משבר, עמידה ביעדים בטווח המיידי של משבר.
  • הנהלה בכירה – כאן נמצא מפגש של מידע חיוני לניהול יחד עם תקשורת יזומה ומוגבלת. להנהלה בכירה יש תפקיד חשוב בעיצוב האקלים הארגוני שמלווה את מהלך השינוי במערכת יחסי העבודה המאורגנים.
• יחסי ארגון עובדים – כשהמניע מחויבות עובדים, טווח ארוך, דפוסי התקשרות, תרבות וכו'.
• כלים נוספים יכולים להיות:
  • שולחנות עגולים – מעודדים הסכמות רבות משתתפים, התומכות בתהליכי מו"מ בדלתיים סגורות.
  • פורטל ארגוני, כולל איזור לחומר אנונימי (שאלות, בעיות…).
  • ועדה מייעצת שתהיה מורכבת ממובילי דעת קהל בתוך הארגון, כדי לשמור על קשר עם השטח.
  • משובי עובדים להנהלה.
  • תיעוד תהליכים.

סיכום:

האג'נדה הארגונית מקבלת תוקף יתר ונדרשת למענה ארגוני אל מול המהפכה החברתית והתמודדות עם תפיסות עולם חדשות של ארגוני עובדים. היא מונעת, במידה לא מבוטלת, את הגישה החד-צדדית לסכסוכי עבודה, לפיה כל צד עושה שימוש בכוחו על מנת להכניע את הצד השני (או שבו מסתמכים אך ורק על הכלל המשפטי להכריע סכסוכים) ושואפת לגישה דו צדדית, המקדמת פתרון משותף המתבסס על הסכמה.

הובלת האג'נדה נעשית בדר"כ ע"י גופי משאבי האנוש של הארגונים, על מנת לוודא שמערכת יחסי העבודה החדשה כפי שבאה לידי ביטוי בהסכמים המתגבשים, תהיה כזו הניתנת למימוש כמו גם תומכת שיפור ביצועים עסקיים.

גופי משאבי אנוש יכולים להוביל אג'נדה זו גם על רקע ההבנה שהארגון נמצא בתהליך מתמיד של משא ומתן ליישוב קונפליקטים וזיהוי אינטרסים משותפים במערכת יחסי העבודה.

בשלבי היערכות ההנהלה למו"מ (תהליך ותוכן), מוצע לקיים דיון באג'נדה הארגונית המתכללת ותומכת בתהליכים המתקיימים בארגון ובכלל זה השפעת המערכת על:

• גיוס, שימור ופיתוח מצוינים.
• יעילות, תפוקות ופריון עובדים.
• נאמנות ומחויבות מנהלים ועובדים לארגון.
• דרגות חופש ואמון בהנהלת הארגון.
• שמירה על ערוצי הידברות ומתן מענה ופתרונות לבעיות שוטפות (בשלבי ניהול השינוי, צפוי חוסר תקשורת בין העובדים למעביד).

כמנהלים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לקדם גישה זו, במסגרת תהליכי ה"התוועדות" העוברים על הארגון.

נכתב על ידי בעז שליט.

*בעז שליט הוא מנכ"ל לוטם